14 декабря 2018 г.
Взлёту капитализации Apple до триллиона долларов способствовало немало факторов. В их числе — детально продуманная политика формирования потребительских эмоций в отношении устройств с надкушенным яблочком на задней крышке. Политика эта имеет глубокие психологические основы — и проявляется, в частности, в запрете на употребление ряда слов с негативными коннотациями.
Так, iPhone или iPad не может «сломаться» или «зависнуть», с ним не возникает «проблем». Вроде бы, мелочь, но ведь работает — и вносит свой вклад в повышение прибыльности бизнеса. Фирменные магазины Apple, как не раз подчёркивал высший менеджмент компании, создавались не столько как точки продаж или консультационные центры — сколько как представительские витрины, «посольства» уникального бренда в мире, заполненном неотличимыми одно от другого устройствами.
Концепцию фирменных магазинов Стив Джобс создавал с тесном сотрудничестве с Роном Джонсоном, который до Apple служил исполнительным директором в одной из крупнейших рознинчных сетей Америки, Target. В интервью Harvard Business Review в 2011 г. Джонсон сказал: «Apple вовлечена в бизнес отношений [между людьми] не меньше, чем в компьютерный».
Раз фирменные магазин — посольство, то менеджеры торгового зала в нём — послы. Джонсону удалось выстроить действительно уникальную структуру, которая сочетает минимизацию затрат для компании с максимальным же ростом отдачи от каждого такого посла, что выражается в итоге в ощутимом росте доходов. Apple Store, как отмечает The Guardian, — лидирующая в США и мире сеть магазинов по показателю выручки с единицы площади торговой точки.
История успеха фирменных магазинов Apple восходит к опубликованному в 1984 г. исследованию Гарвардской школы бизнеса (которую, кстати, Рон Джонсон и заканчивал) под названием «Управляя людскими активами» (Managing Human Assets). Книга констатировала, что привычная строго иерархическая структура подчинения в торговом бизнесе изжила себя; что современные менеджеры первой линии — не забитые приказчики эпохи Промышленной революции, и что для усиления их эффективности на рабочих местах необходимо повышать их статус в компании.
Путь не до уровня хотя бы миноритарных акционеров, но всё же достаточно, чтобы пробудить в них эмоциональную вовлечённость в развитие и процветание компании-нанимателя. Только в этом случае наёмные работники станут трудиться с максимальной отдачей; воспринимать работу не как неизбежную каторгу ради хлеба насущного, а как важнейшее дело собственной жизни.
Разрабатывая концепцию Apple Store, Джонсон обнаружил, что эмоциональная вовлечённость и в самом деле срабатывает порой куда лучше, чем материальное поощрение, — а обходится заметно дешевле. Сотрудники фирменных магазинов Apple (не «продавцы-консультанты», ни в коем случае, а «гении» (geniuses), — это официальный термин), к примеру, не получают комиссию с продажи устройств в данной торговой точке. Не получают, поскольку главная их задача, как уже было сказано, — выступать послами бренда, евангелистами новейшего завета, миссионерами и вдохновителями. Как можно к этим высоким материям примешивать грубые, приземлённые деньги?
Джонсон сам тщательно отбирал первых кандидатов в «гении», проводил сотни изнурительных интервью, разрабатывал программу подготовки персонала. Чтобы выявить действительно горящих энтузиазмом людей, порог требований к будущим сотрудникам Apple Store был существенно поднят по сравнению с требованиями, что предъявляли в то время к продавцам-консультантам магазины электроники.
Прошедшие через суровый отбор кандидаты приобретали таким образом сильнейшую эмоциональную привязку к работе, которой сумели добиться благодаря приложению немалых усилий. Тем живее у них получалось в роли послов бренда ретранслировать это ощущение избранности посетителям фирменных магазинов Apple.
«Мы не продаём вещи, мы делаем жизнь людей богаче», — под этим девизом работа за фиксированную и не самую высокую на рынке ставку воспринималась уже словно какое-то волонтёрство, чуть ли не благотворительность. Кстати, удержание зарплат на невысоком уровне позволяет Apple совершенно легально, без какого-либо принуждения своевременно отсеивать своих «гениев» по возрасту. Заходя в магазин, покупатель видит сплошь молодые, лучащиеся энтузиазмом, улыбчивые лица — и не осознаёт, что с возрастом люди просто перестают быть «гениями» по собственному желанию, поскольку обзаводятся семьями, детьми, недвижимостью и начинают нуждаться в более существенном источнике дохода.
Учебное руководство для сотрудников фирменного магазина Apple — Genius Training Student Workbook — развивает тему эмоционального вовлечения (в данном случае, уже не сотрудников, а клиентов) и выводит её на совершенно новый уровень. Оно содержит целый ряд предписаний, резонных с точки зрения потребительской психологии, хотя и странноватых для технически ориентированного ритейла.
В частности, там приводится обширный стоп-лист слов, которые ни в коем случае нельзя употреблять в разговорах с посетителями: «сбой» (crash), «зависание» (hang), «неполадка» (bug), «проблема» (problem). И в самом деле, зачем порождать негативные коннотации в отношении непревзойдённой техники Apple, если можно свободно использовать нейтральные термины «не откликается» (does not respond), «не отвечает» (stops responding), «состояние» (condition), «тема» (issue) или «ситуация» (situation)? Да, и ни в коем случае нельзя говорить о какой бы то ни было «несовместимости» (incompatible): устройство просто «не работает с» чем-то (does not work with), и всё!
Вряд ли накопленный фирменными магазинами Apple за два с лишним десятка лет опыт допускает прямой перенос на любой другой формат розничной торговли высокотехнологичными товарами. Всё-таки ниша сверхдорогой, построенной на проприетарных стандартах электроники с мощной эмоциональной привязкой чересчур уникальна, чтобы в ней с комфортом располагалось более одного бренда.
Тем не менее, некоторые идеи, изложенные в книге «Управляя людскими активами», наверняка окажутся небезынтересными для самого широкого круга ритейлеров. Особенно в наши дни, когда социальные взаимодействия (и сети) по крепости и материальной отдаче становятся едва ли не сильнее чисто экономических.
Источник: Максим Белоус