10 августа 2020 г.
Как показал опрос Gartner, почти 90% руководителей кадровых служб считают, что их организация плохо справляется с повышением уровня представленности различных этносоциальных групп.
Основываясь на результатах опроса 113 руководителей кадровых служб в апреле 2020 года, Gartner отмечает, что есть три организационных препятствия продвижению сотрудников из недостаточно представленных групп: неясный путь и ступени карьерного роста, слишком мало контактов с высшим руководством и отсутствие наставников и карьерной поддержки.
«Апрельский опрос руководителей, ответственных за кадровое многообразие, равенство возможностей и инклюзивность (DEI), показал, что 69% ставят первоочередной задачей продвижение сотрудников из недостаточно представленных групп, особенно в условиях пандемии COVID-19, — пишет в пресс-релизе Лорен Романски (Lauren Romansky), исполнительный вице-президент HR-практики Gartner. — Хотя намерение присутствует, нет двухчасового подготовительного курса для решения этой задачи. Организациям нужно пересмотреть существующие системы и процессы, чтобы уменьшить перекос и устранить организационные факторы, препятствующие равным возможностям продвижения».
Руководители HR и DEI должны устранить системный перекос, заложенный в их процессы и практику участвующих сторон, чтобы реально повысить этносоциальное многообразие своих управленческих и руководящих кадров. Gartner указывает три направления действий, которые могут предпринять HR-руководители, чтобы исправить существующее положение с продвижением сотрудников из этносоциальных меньшинств:
1. Строить правильные отношения менеджеров с сотрудниками
Чтобы достичь прогресса в расширении кадрового многообразия, организациям нужно строить здоровые отношения менеджеров с сотрудниками, которые закладывают хорошую основу для защиты интересов сотрудников и их продвижения.
«Наше исследование и беседы с руководителями HR и DEI показывают, что менеджеры неспособны эффективно выполнять необходимые действия по защите интересов и продвижению сотрудников, если не имеют с ними крепких рабочих отношений, что может быть проблематичным, когда менеджер и сотрудник обладают разным жизненным багажом», — пишет Ингрид Ламан (Ingrid Laman), вице-президент по консалтингу HR-практики Gartner.
Чтобы наладить правильные отношения менеджеров с сотрудниками, HR-руководителям нужно делать следующее:
- Научить менеджеров, как строить персонализированную поддержку для непосредственных подчинённых, дав им при этом возможность быть хорошими наставниками для сотрудников.
- Формировать у менеджеров понимание того, как воспринимают компанию сотрудники из этносоциальных меньшинств.
- Развивать доверие между этносоциальными группами сотрудников и их менеджерами.
Наиболее успешные организации не ограничиваются традиционными программами развития лидерских качеств, которые нацелены только на формирование навыков продвижения у женщин, ЛГБТ+ и расовых и этнических групп сотрудников; они воспитывают также менеджеров участников программы, чтобы развивать у них понимание того, как воспринимают компанию их непосредственные подчинённые, формировать доверие и научить отстаивать интересы своих сотрудников.
2. Стимулировать профессиональное общение с прицелом на карьерный рост
Сети общения, ориентированные на карьерный рост, создаются намеренно и являются самоорганизующимися, сводя между собой людей, самых разных по исполняемой функции, навыкам, уровню и опыту. Также, они дают больше возможностей контакта с руководством, которое облечено властью поддержать профессиональный рост и продвижение.
Когда сотрудники из этносоциальных групп имеют сети общения, организация от этого выигрывает. Исследование Gartner показывает, что в организациях, которые создают программы общения для этносоциальных групп, руководители кадровых служб вдвое чаще сообщают, что успешно развивают инклюзивность, и в 1,3 раза чаще — что успешно повышают взаимодействие различных групп сотрудников.
Главные меры, которые могут предпринять HR-руководители, чтобы обеспечить общение, открывающее возможности роста, следующие:
- Помочь всем сотрудникам понимать, как профессиональное общение позволит повысить кадровое многообразие и инклюзивность, особенно для недостаточно представленных групп.
- Побуждать представителей меньшинств активно общаться и научить менеджеров и руководителей, как формировать и направлять такие сети общения, чтобы помочь сотрудникам из меньшинств в повышении их показателей, профессиональном развитии и продвижении.
- Обеспечить отчетность за развитие такого общения со стороны представителей меньшинств, менеджеров и руководства компании.
3. Перестроить процессы карьерного продвижения, чтобы устранить перекос
Перестройка процессов реже всего используется для снижения перекосов, поскольку ответственные за DEI не могут сами выстраивать процессы продвижения, и такие перемены требуют значительных усилий. Но это может быть одним из самых эффективных методов.
Есть несколько процессов, которые можно перестроить, чтобы в полной мере обеспечить инклюзивность и должное внимание к представителям меньшинств для их продвижения, а именно:
- Поставить перед менеджерами по найму задачу обеспечить кадровое многообразие вместо простого пожелания этого.
- Расширять возможности на рынке труда для охвата смежных кадровых ресурсов и нетрадиционных групп.
- Корректировать понятие соответствия по мере развития состояния рынка и бизнес-потребностей.
- Изучать постановку рабочего процесса с учетом потребностей и предпочтений сотрудников разных этносоциальных групп.
- Пересмотреть критерии оценки продуктивности, в том числе кто предоставляет обратную связь и как формулируется продуктивность, а также потребовать от руководителей непредвзятой оценки претендентов и преемников.
- Изменить практику внутреннего найма.
«COVID-19 и переход к удаленной работе уже вызвали целый ряд перемен в процессах продвижения талантов. Это возможность скорректировать процессы карьерного продвижения, чтобы предотвратить несоответствие целям кадрового многообразия и инклюзивности (D&I) и исключить саму возможность перекосов», — пишет Ламан.
Источник: Пресс-служба компании Gartner