1 октября 2020 г.
Цифровизация повсеместно проникает в нашу жизнь, бизнес-пространство, умы людей. Билл Гейтс в
Для чего нужны изменения
Первопричины цифровизации у каждой компании свои. С точки зрения кадровых ресурсов весьма показательным получилось исследование PWC и Horses for Sources + KPMG касательно сотрудников, способных работать в новой технологичной среде. Выяснилось, что в большинстве компаний существует пропасть в понимании целей трансформации начальством и подчиненными. Информация плохо спускается и доносится сверху вниз. Преобразования затрудняются из-за недостаточной осведомленности сотрудников о целях, нехватки навыков и архаичности корпоративной культуры. А ведь именно наличие подготовленного и специально обученного персонала, способного управлять новыми системами и выстраивать коммуникации, является драйвером практически любого прогресса.
Цифровая культура — это в первую очередь про людей и их взаимодействие с технологиями, поэтому цифровизацию культуры можно глобально поделить на две составляющие: работа с людьми и внедрение технологий. Хотя Россия и страны СНГ всё ещё находятся в позиции «догоняющих» в плане автоматизации предприятий, общие подходы и тренд вполне очевидны — всё больше компаний смотрят в сторону современных технологий, ориентируясь на успешные проекты как западных, так и отечественных конкурентов. Лучшие идеи и практики, а также грамотный выбор наиболее подходящей платформы для внедрения помогут выйти на новый уровень. Конечно, при условии тщательной подготовки и выстроенной стратегии.
Как перейти на цифровую культуру и создать высокотехнологичный персонал
Как показывают исследования, разница в понимании задач цифровизации иерархически колоссальная. На индивидуальном уровне люди не понимают, зачем заменять одни «работающие» системы на другие, зачем «усложнять» некоторые процессы, переводя их в цифру. В целом это понятно, выход из зоны комфорта для такого консервативного создания как человек всегда несёт неизвестность, а, следовательно, и угрозу. Под цифровизационной угрозой понимается сокращение рабочих мест, страх остаться не у дел, если наймут более молодых, технологичных людей.
Трансформация корпоративной культуры начинается с инициативы руководства, которое транслирует новую идеологию в ключе позитивных перемен, мотивируя персонал их принять и вовлечься в процесс. Второй важный момент здесь именно наличие живого общения, а не переписки и информации где-нибудь на корпоративном сайте. Ничего не стоит устроить встречу с теми, кого вы хотите сделать более компетентным сотрудником, повысить уровень навыков и профессионализма. В крупных компаниях это делают эксперты по корпоративной культуре, развитию талантов и так далее. Даже лидер команды или наставник в силах провести беседу с коллективом, поменять мышление людей, разъяснить, что увольнений и сокращений не будет. В общем, преобразовать корпоративную культуру с целью изменения взгляда персонала на привычные им вещи и, конечно, на роботов.
Конечно, всегда найдутся те, кто не захочет выйти из привычного ритма жизни, но в большей части люди будут рады пройти курсы обучения и повышения квалификации для работы с новыми технологиями. При этом прокачанный сотрудник, как правило, стоит дороже, что должно благополучно сказаться и на компенсации такого сотрудника, дополнительно стимулируя его. Внедрение современных технологий и переквалификация сотрудников — не что иное, как вклад работодателя в их будущее.
Оптимальный вариант (разумеется, если на это есть средства) — реализовать пилотный проект внутреннего центра компетенций, который следует протестировать вместе в вендорами и/или консультантами. Возможно, получится отыскать таланты среди своих сотрудников и использовать их потенциал в освоении и создании технологических решений.
Пандемия этого года сильно подстегнула компании к пересмотру подхода к цифре и автоматизации. Оказавшись в сложной ситуации, когда целые корпорации были вынуждены перейти на удалённую работу, собственников столкнулись с вопросом осуществления бэк-офисных процессов без перебоев, контроля сотрудников, комфортного выстраивания процесса взаимодействия между подразделениями. В связи с этим частью корректно выстроенной цифровой культуры становится взаимодействие с ключевыми клиентами и поставщиками, основанное на построении максимально сквозной интеграции с применением технологий, организации доступности актуальной информации в любой момент времени для оперативного принятия решений.
Работающие инструменты для апгрейда культуры команды
Если просветительская работа с персоналом прошла успешно, можно собрать рабочую группу, прописать подробную дорожную карту всех шагов дальнейшего развития и цифровизации персонала, подготовить необходимые учебные материалы, видеокурсы (есть бесплатные академии по обучению работы с платформой RPA), тесты и так далее.
В современном мире существует множество способов автоматизации и обмена информацией, которые не требуют знания навыков программирования: это и роботизация бизнес-процессов, и построение чат-ботов, и выстраивание отчётов в BI-системах (не путать с интеграциями для сбора информации). Обучение сотрудников этим несложным инструментам может существенно повысить эффективность, например, бэк-офиса, а также лояльность самих сотрудников компании. Какой сильный эффект оказывают качественно настроенные чат-боты в кадрах и бухгалтерии, позволяющие получать разного рода справки и заполнять документы в диалоговом окне без необходимости привлечения других людей, без боязни, что что-то потеряется или тебя не поймут, и главное — здесь и сейчас!
Не стоит забывать и про общую внутреннюю цифровую архитектуру: в компании должен быть корпоративный мессенджер, желательно с функций групповой видеоконференцсвязи. Как показала пандемия, сервисы для этого подходят и сторонние. Компаниям с закрытым контуром, ограниченным интернетом и т. д. во внутренней экосистеме следует расположить базу знаний, основанную на любом удобном инструменте вроде Confluence от Atlassian. Причём речь идёт именно о базе знаний, к которой смогут обращаться все сотрудники компании и которая должна покрывать большой спектр вопросов: от перечная документов, необходимых при приёме на работу, до проектной методологии по конкретному продукту или направлению.
Также стоит экспериментировать и подстраиваться локально под нужды каждой компании, а может быть и отдела. Например, у нас в компании, когда наступила пандемия, вся команда подключалась по утрам на видеосвязь по ВКС. Это помогло не терять «социализацию», было полезно для поддержания командного духа и чувства причастности. А по вечерам пятниц мы собирались на видео-вечеринки, где общались на свободные темы.
Источник: Дмитрий Корнев, руководитель отдела по развитию бизнеса PIX Robotics