9 февраля 2021 г.

В последнее время стало популярным публиковать советы по правильному управлению сотрудниками «на удаленке». И руководители компаний, и сторонние эксперты предлагают свои пять (семь, одиннадцать...) способов. Все они в той или иной степени коррелируют друг с другом. Однако по такому вопросу как контроль мнения экспертов разнятся довольно сильно. Одни уверяют, что самое главное — результат, выполнение KPI, сотрудников надо приучать к тому, что не стоит постоянно обращаться с вопросами к руководству, желательно решать вопросы самостоятельно. Другие настаивают: обратную связь надо получать как можно чаще, проводить онлайн-встречи, все возникающие вопросы сразу же обговаривать. И вообще устанавливать временные границы, в которые все сотрудники обязательно должны выходить «на связь».

Согласно исследованию SuperJob, 4 из 10 работодателей в 2020 г. были вынуждены изменить подход к HR-менеджменту, причем чаще всего в сторону усиления дисциплины и контроля. При этом 38% ИТ-компаний в коронакризис сменили подход к управлению персоналом на более гибкий и свободный. Показательно, что среди организаций различных сфер деятельности о смене подхода к HR-менеджменту в новой экономической реальности чаще всего говорили ИТ- и логистические компании (63 и 52% соответственно). Именно они чаще выбирали более гибкие практики и предоставили больше свободы сотрудникам (38 и 29%).

Google и Facebook позволили сотрудникам работать из дома до лета 2021 года, а Microsoft и Twitter и вовсе разрешили некоторым группам работников никогда не появляться в офисах. С другой стороны, согласно исследованию, проведенному в рамках Всемирного экономического форума, 80% управляющих менеджеров больше всего опасаются, что удаленная работа плохо скажется на сфокусированности работников и их производительности. И, как следствие, стремятся максимально усилить контроль. Удаленный офис привел к появлению новой этики. Теперь многие работодатели считают необходимым контролировать сотрудников с помощью специальных программ. Например, в компании Awareness Technologies, которая создает программы слежки за сотрудниками, уверяют, что уже в первые недели с начала пандемии их клиентская база увеличилась в три раза.

Какой практики придерживаются в российских ИТ-компаниях?

Удалось ли им «опытным путем» вывести «идеальную формулу» соотношения контроля и свободы, определить, какую «широту» действий можно и нужно предоставлять сотрудникам? Показательно, что представители многих компаний честно ответили, что им до сих пор не удалось найти ответ на этот вопрос. Однако довольно много оказалось и тех, кто уже готов поделиться своим мнением.

Опыт ГК ЛАНИТ

В группе компаний ЛАНИТ в целом в разгар пандемии количество планерок и онлайн-встреч по компании увеличилось. Впрочем, по словам руководителя отдела подбора персонала ГК ЛАНИТ Максима Абрамова, степень контроля/свободы на удаленке часто зависит от специфики того или иного бизнес-юнита.

«Отчасти это было связано с необходимостью эмоциональной поддержки команд в этот непростой период, — рассказывает Максим Абрамов. — Вместе с тем никуда не делась культура доверия, которая всегда исторически была присуща компании. Автоматизированные системы контроля исполнения задач и учета рабочего времени существовали у нас и до пандемии, поскольку мы, главным образом, занимаемся проектным бизнесом. Например, некоторые бизнес-юниты работают на территории заказчика, поэтому все модели контроля результатов, рабочего времени и исполнения задач у нас на момент начала пандемии были давно отработаны. В этом плане в период локдауна мы просто чаще стали мониторить, на какие задачи списывается рабочее время.

Во время первого локдауна мы тестировали использование автоматизированных систем удаленного мониторинга за деятельностью сотрудников в некоторых бизнес-юнитах группы, но на эффективности работы это никак не сказалось. Помимо этого, мы получили негативные отзывы со стороны сотрудников и отказались от использования этой модели. Так что мы за баланс и здравый смысл (например, принципиально не проводим планерки в нерабочие часы). Обратная связь плюс внимание к исполнению задач плюс доверие — вот наша формула. Сейчас мы в пилотном режиме планируем тестировать различные гибридные подходы, которые изменяют подход к контролю, эффективности выполнения задач и скорости взаимодействия в проектной работе. Пример — коворкинги для проектных команд у нас в офисе, когда люди из совершенно разных подразделений компании могут работать в одном офисном пространстве».

Опыт Tripp Lite

Для международной компании Tripp Lite работа в режиме удаленного доступа не явилась каким-то новым форматом, так как управление многими процессами осуществлялось онлайн уже в течение многих лет. По словам менеджера по маркетингу Tripp Lite в странах Центральной и Восточной Европы, России и СНГ, Ближнего Востока Светланы Андреевой, обеспечение грамотного менеджмента «удаленки» — это, безусловно, сложная задача, и наличие разных подходов по организации процесса управления и контроля является вполне закономерным, поскольку конкретный подход определяется спецификой конкретной компании — видом и размером бизнеса, текущими и стратегическими бизнес-задачами, материально-техническим обеспечением и другими факторами. Единого «рецепта» для всех компаний нет и быть не может. В Tripp Lite существуют регламенты управления сотрудниками и контроля. Обязательны телеконференции для обсуждения планов и текущих вопросов, они проходят с разной периодичностью в зависимости от конкретных задач. Важные решения, поручения, переговорный процесс фиксируются документально по электронной почте.

«Тренд „удаленки“ получил свое устойчивое развитие, поэтому, на наш взгляд, компании должны принять эту данность и, по возможности, быстрее оптимизировать соответствующие регламенты. Отлаженные и понятные для сотрудников системы коммуникации и управления неизбежно обеспечат эффективность дистанционной работы», — подчеркивает Светлана Андреева.

Опыт OCS Distribution

«Трудности управления процессами и людьми на удаленке — это вызов, с которым столкнулись руководители в условиях нового времени, — подчеркивает директор по персоналу OCS Distribution Анна Анцинова. — В OCS „удаленка“ работает давно, но это были, скорее, исключительные случаи. При этом сотрудник все равно возвращался в офис и, даже если работал удаленно длительное время, основная часть коллектива была в офисе и ощущения „раздробленности“ не было. Новый формат работы (OCS пока поддерживает удаленную работу для всех, в чьи обязанности не входит непосредственное нахождение в офисе) показал, что нам нужно разрабатывать и внедрять новые подходы к постановке задач, контролю их выполнения, а с другой стороны — и к сохранению уникальной атмосферы компании, которая помогает нам быть сильным и эффективным коллективом. В первую очередь мы внедрили пакет инструментов для командной работы семейства Atlassian. Сотрудники уже активно используют Jira и Confluence для организации рабочих процессов и командных календарей, хранения полезной информации, мозговых штурмов, получения быстрой обратной связи, помощи и поддержки коллег. Обратной связи мы уделяем особенно большое внимание: уверены, что частая, своевременная и доступная обратная связь не только ускоряет процессы и позволяет избежать ненужных ошибок, но и поддерживает рабочий настрой и те ценные ниточки общения, которые в удаленной работе становятся тоньше и грозят оборваться. Мы никогда не видели пользы в мелком механистическом контроле. С другой стороны, мы не считаем, что оставить сотрудника наедине с проблемами может способствовать его росту. В OCS всегда ценили общение — обмен идеями, вопросы, совместное быстрое решение проблем. „Сверить карты“, поделиться ценной информацией, показать правильный вектор, наконец, просто поддержать сотрудника и коллегу — все, что мы раньше делали в офисе „за чашкой кофе“, теперь осуществляем на ВКС-летучках, еженедельных встречах и общем виртуальном пространстве для общения».

Опыт компании ВИЗАРД

По словам генерального директора ВИЗАРД Евгения Короткова, компания «уже давно автоматизировала свои бизнес-процессы с помощью одной известной на российском рынке CRM-системы». В этой системе отражается вся деятельность персонала, от контроля рабочего времени до аналитики по сделкам. «Учитывая, что для голосовых коммуникаций мы используем IP телефонию, а для доступа к данным — технологию VDI, переход на удаленную работу весной прошлого года прошел без дополнительной нагрузки на сотрудников и инфраструктуру, — говорит Евгений Коротков. — Иными словами, мы продолжили работу в привычном режиме, просто в другой, распределенной локации. Используемая CRM, которая по факту является системой управления бизнесом, включает в себя базовый набор инструментов контроля работы сотрудников (учет рабочего времени, учет времени на выполнение задач, ежедневный отчет руководителю о сделанном за день), но нам оказалось его вполне достаточно. Что касается соотношения между самостоятельностью сотрудников и обратной связью от руководства, то тут, с нашей точки зрения, нет универсального сценария, и баланс надо находить отдельно для каждой категории персонала, а иногда и для каждого конкретного человека. Чтобы восполнить нехватку живого общения, мы проводили регулярные митапы с использованием одной из популярнейших платформ, предназначенной для этой цели».

Опыт Powercom

Глава представительства Powercom в России Андрей Маркин называет пять основных принципов, которые позволили команде успешно работать удаленно. Первый из них — доверие сотрудникам. Второй заключается в том, чтобы обеспечить сотрудников необходимыми инструментами коммуникации: удобными, защищенными, стабильно хорошо работающими (а не через раз). Это важно. В-третьих, нужно проводить регулярные онлайн-встречи с сотрудниками, на которых команда собирается вместе, и сообща обсуждаются актуальные рабочие вопросы. Такие встречи дают возможность чувствовать себя частью команды, заряжаться энергией, расставлять приоритеты и задавать правильный вектор рабочих процессов. Четвертый принцип состоит в том, чтобы обязательно определить метрики контроля эффективности работы. Для каждого подразделения метрики могут быть свои, но все они должны четко контролироваться. Если ослабить контроль, организация «расползется», и выстроить рабочие процессы заново будет гораздо сложнее, так как время может быть упущено. И, в-пятых, нужно выявлять слабые звенья! Не все могут работать удаленно с прежней эффективностью. Выстраивать с такими сотрудниками отдельное взаимодействие и более внимательно контролировать, коммуницировать чаще в процессе выполнения задач, проверять промежуточные результаты. «Также хочу отметить, что дисциплина начинается с себя. Если руководитель дисциплинирован и эффективен, то команда, вне зависимости от формата работы, будет подтягиваться к его стилю», — утверждает Андрей Маркин.

Опыт «ТК ИнТеР»

Менеджер по маркетингу «ТК ИнТеР» Валерия Полякова рассказывает, что во время удаленки работа сотрудников контролировалась посредством программ удаленного доступа. В ней руководитель мог отследить, вовремя ли сотрудник приступает к работе и заканчивает ее, а также, как много действий он совершает на рабочем компьютере. «Для оперативности решения вопросов и их контроля руководство дополнительно внедрило Битрикс 24, где есть возможность ставить задачи, дедлайн, проверять результат, ход работы и т. д., — говорит Валерия Полякова. — Наше руководство, по моему впечатлению, не возражает, если сотрудник будет проявлять самостоятельность в принятии решений. К примеру, руководство доверяет моему профессиональному мнению (как маркетолога) и дает свободу в выборе средств достижения целей, которые ставит передо мной. Однако, все ключевые решения необходимо согласовывать с руководством, а новые идеи обсуждать, прежде чем начинать реализовывать. Это важно не только для того, чтобы руководство было в курсе, но и чтобы сотрудник не навредил или не потратил время впустую на реализацию своих идей, которые компании могут не принести пользы. Ну и, конечно, обратная связь с руководством всегда необходима, так как вместе мы можем подкорректировать курс, правильно расставить приоритеты и оценить эффективность той или иной активности, опираясь на опыт друг друга. В связи с этим, наиболее эффективным способом контроля сотрудников на удаленке я бы назвала налаживание каналов коммуникации с сотрудниками (посредствам различных программ, соц. сетей, звонков, конференций и т. п.). При этом, независимо от того, удаленно работает сотрудник или нет, руководитель должен обладать определенным доверием к своим подчиненным, чтобы в работе ощущалась „легкость“, а все силы и время тратились на решение рабочих вопросов, а не на контролирование сотрудников. А контроль дисциплины можно переложить на специальные программы».

Опыт компании Tenda

«Как правило, однажды выбранный стиль руководства сохраняется при любом режиме работы, хотя „удаленка“ некоторым „начальникам“ добавляет паранойи, — считает руководитель направления маркетинга и PR Tenda Россия Татьяна Пудова. — Абсолютно верное утверждение, что оценивать сотрудников необходимо по конечному результату, а не по „присутственному“ фактору, online или offline. Основная проблема стремления к постоянному контролю — повышенная тревожность руководства из-за неумения делегировать.

Микроменеджмент создает иллюзию полного контроля над ситуацией. При этом за стремлением контролировать все и вся часто теряется основная цель — бизнес, не как процесс, а как результат. И, как следствие, HR подбирают пассивных сотрудников, не способных (или не желающих) самостоятельно принимать решение. Это верный путь вырастить пресловутый „офисный планктон“. Для достижения результатов важен не тотальный контроль, а правильные KPI.

Еще одни важный момент. Постоянный контроль часто воспринимается как недоверие, неуверенность руководства в квалификации, экспертизе сотрудника, что катастрофически демотивирует последнего. Поскольку Tenda — компания международная, с симбиозом западного и восточного стиля управления, мы взяли понемногу, но лучшего, из международного опыта. Во-первых, перед началом периода проходит обсуждение KPI, чтобы правильно расставить акценты в бизнес-процессах. Во-вторых, мы каждый день встречаемся в 9 утра, чтобы поделиться задачами на день, озвучить возникшие проблемы, по сути это brainstorming. Внутри коллектива создаются рабочие группы для оперативного обсуждения вопросов. Руководство всегда в „прямом доступе“, как и коллеги из других бренч-офисов и HQ.

Условия работы комфортны: расслабиться времени нет, но и излишнего давления тоже нет. Результат: здоровая атмосфера внутри коллектива и отличный процент выполнения таргетов. Win-win».

Опыт NETLAB

Начальник отдела дистрибуции NETLAB Сергей Саакян предлагает свои пять правил грамотного управления сотрудниками «на удаленке». «Правило 1. Правильно подобрать коллектив. Есть категория людей, которая не способна работать на удаленке ни при каких обстоятельствах. С такими людьми лучше или расстаться, или не выводить их в режим удаленки. Правило 2. Сбалансировать мотивацию. Грамотно подобранные KPI и высокая степень влияния выполнения KPI на уровень дохода сотрудника являются хорошим стимулом для самоорганизации. Правило 3. Регулярно общаться. Мотивации не всегда способны закрыть весь спектр решаемых задач. Регулярное общение нужно и как инструмент для выявления скрытых вопросов, возникших трудностей и поиска решений, а также как социальная необходимость. Правило 4. Каждый сотрудник должен понимать свою значимость в общем деле. Мы не говорим о пении гимнов по утрам, мы говорим о понимании взаимосвязей и влиянии его действий на успех группы, отдела, компании, — уточняет Сергей Саакян. — Люди любят не только зарабатывать, они любят побеждать. В большинстве случаев победа — это плод коллективной работы и стимул к организации работы группы. Правило 5. Обходиться без жестокостей и контроля каждого движения. Сотрудник на удаленке имеет большой соблазн посвятить часть времени своим делам. Лучше, пусть это будет происходить открыто, с оповещением, чем скрыто. В критический момент это позволит избежать сложностей и организовать замещение. Взаимное доверие необходимо для работы в режиме удаленки».

Опыт компании «Марвел-Дистрибуция»

По словам директора департамента управления персоналом компании «Марвел-Дистрибуция» Галины Сафоновой, «смысла в тотальном контроле так и не увидели»: «Когда все вынужденно сидели по домам по причине локдауна, рабочее время было просто невозможно учитывать так же, как это делалось в офисе. А производительность, тем не менее, не только не снизилась, но и возросла. Для нас важен итоговый результат, а не то, сколько часов сотрудник отсидел в офисе, поэтому еще до пандемии мы активно обсуждали, как перейти от контроля рабочего времени к оценке эффективности, как внедрить культуру доверия и делегирования. Пандемия лишь ускорила этот процесс. Постепенно мы переходим к тому, что руководители департаментов самостоятельно определяют оптимальный рабочий режим, принимают решения о переходе своей команды на удаленку частично или полностью, контролируют выполнение задач и оценивают результаты. У нас есть сотрудники, чье присутствие в офисе не обязательно, поэтому они временно или на постоянной основе перешли на дистанционный режим. Есть некоторое количество тех, без кого мы не сможем обойтись, поэтому они всегда находятся в офисе. Ну и большая часть коллег имеет возможность по согласованию с руководителем какое-то количество дней в месяц выполнять свои обязанности из дома. Такой гибридный вариант мы считаем удобным и сбалансированным».

Дистанционная работа — не изобретение прошлого года, напоминает Галина Сафонова, «поэтому уже накопился большой опыт по ее организации»: «Мы изучили разные подходы и установили некоторые правила. Например, постоянные „удаленщики“ в оговоренные рабочие часы всегда доступны для связи и регулярно встречаются со своим руководителем в офлайне. Чтобы такие встречи проходили максимально эффективно, нужны в том числе специальные тренинги, на которых руководители могут улучшать навыки предоставления обратной связи. Все сотрудники получили корпоративные ноутбуки, чтобы иметь доступ к корпоративным системам и необходимому ПО для полноценной работы в офисе или из дома. Специальные программы для контроля над сотрудниками мы не используем и не планируем внедрять, по результатам и так видно, кто действительно работает. Ну а чтобы сотрудники на полной или частичной удаленке не чувствовали себя выпавшими из корпоративной жизни и информационного поля компании, мы используем разные каналы коммуникации. Помимо стандартного набора у нас есть активно развивающийся внутренний портал, собственное радио, в эфире которого ежедневно появляются руководители и сотрудники, ведутся тематические передачи. В рамках проекта „Эдьютейнмент“ еженедельно проходят лекции, мастер-классы, экскурсии, курсы изучения иностранных языков, познавательные и развлекательные мероприятия в онлайне и офлайне».

Опыт «Бюрократ — товары для офиса»

Руководитель проекта «Бюрократ — товары для офиса» Павел Сугробов говорит: «Выстраивая работу сотрудников в удаленном режиме, мы ориентируемся на ежемесячные результаты, при этом шаги к достижению цели контролируем каждую неделю. Именно еженедельные встречи позволяют оперативно выявить проблемы, возникающие на разных этапах, и устранять их. В сложной ситуации лучше организовать онлайн-встречи ежедневно, это позволит оперативно коллегиальными усилиями решить проблему. В целом удаленная работа у нас выстроена удачно и дает свои результаты».

Опыт компании Zyxel Networks

Как и многие международные компании, Zyxel в России и СНГ практикует удаленную работу давно. Поэтому в связи с ограничениями, вызванными COVID-19, у Zyxel, по словам руководителя канального направления Zyxel Networks Россия и СНГ Дмитрия Танюхина, мало что поменялось в плане удаленной работы: «Думаю, правильно будет сказать, что Zyxel Networks доверяет своим сотрудникам. Поэтому если выбирать „больше контроля“ или „меньше контроля“, то я однозначно за найм и мотивацию сотрудников таким образом, чтобы этого самого контроля было как можно меньше. Нужен не контроль, а скорее некая синхронизация, общение между сотрудниками через конференц-связь, мессенджеры и телефон для того, чтобы видеть и обсуждать совместное выполнение некоей задачи. Благо в настоящее время технических средств для этого существует с избытком. Мы общаемся с сотрудниками — один-на-один, втроем, вчетвером — несколько раз в неделю, а бывает, что и несколько раз в день. Собрания же всего коллектива онлайн проводятся относительно редко, вероятно, один или два раза в месяц. Сотрудники Zyxel Networks знают, что и как нужно делать для достижения задач, поэтому контроль в прямом смысле этого слова нам не нужен».

Опыт компании КРОК

„«КРОК — компания „фидбеков“. Так было до пандемии, и на удаленке мы продолжаем придерживаться этой концепции, — рассказывает заместитель генерального директора, HR-директор, директор по трансформации бизнесa КРОК Полина Хабарова. — Мы убеждены, что благодаря диалогу и честной обратной связи наши сотрудники достигают личных целей и профессионально растут, а компания успешно реализует бизнес-задачи. В самом начале дистанционного режима виртуальные встречи вызывали скепсис, но 2020 год показал, что онлайн-коммуникация эффективна как для поддержания рабочих процессов, так и для развития корпоративной культуры. На время удаленки мы рекомендовали ресурс-менеджерам и тимлидам проводить со своими проектными группами больше рабочих и неформальных встреч, интересоваться их самочувствием и ментальным здоровьем. Такие же рекомендации по взаимодействию со своими командами мы направили менеджерам проектов и техническим менеджерам.

Особую роль в модели управления и адаптации персонала на дистанте сыграли сервисы по поддержке сотрудников во время удаленки и пандемии. С помощью подрядчиков мы разработали новые форматы онлайн-тимбилдингов: устраивали в зуме квизы, игры в мафию и регулярные онлайн-тренировки. Перед Новым годом мы создали виртуальное пространство для наших сотрудников — дом КРОК, где также проходили регулярные онлайн-активности.

Что касается проектных команд, то все настраивают инструменты коммуникации под себя. Каким-то командам удобнее созваниваться каждый день, кто-то выбирает еженедельный формат встреч, а кто-то держит постоянную связь в чате. Все команды используют разные форматы, но единая рекомендация от компании — общаться и выстраивать эффективную коммуникацию. Кстати, распределенные команды у нас были задолго до удаленки — в КРОК есть люди, которые работают из других городов, и для многих коллег, особенно в области разработки, это уже привычный формат».

В компании несколько раз проводили исследования эффективности работы сотрудников в период пандемии. «Менеджеры проектов и технические менеджеры оценили эффективность на таком же высоком уровне, как и до перехода на удаленку, а к концу года в некоторых командах она даже выросла, — говорит Полина Хабарова. — Кроме регулярных исследований эффективности, мы используем инструмент „Пульс проекта“: собираем анонимную обратную связь от команд, спрашиваем их о состоянии проекта раз в полтора месяца и следим за показателями. Это дает возможность менеджерам контролировать процесс выполнения проекта и принять меры, если что-то пошло не так. Помимо регулярных командных встреч и общения сотрудника с руководителем один-на-один, два раза в год мы проводим зимний и летний мониторинги, чтобы дать сотруднику обратную связь и узнать его мнение. Во время мониторинга мы подводим итоги работы за 6 месяцев, определяем точки роста, ставим карьерные и личные цели, а также собираем обратную связь от коллег, с которыми сотрудник вел совместные проекты. Нам удалось сохранить этот процесс после ухода на удаленку — в 2020 году мы проводили мониторинги в онлайне, и „встречи в зуме“ оказались такими же эффективными, как и очные. Мы будем и дальше использовать онлайн-формат для проведения мониторингов, хоть и очень скучаем по офлайн-встречам».

Опыт Vertiv

«Мой опыт показывает, что виды и способы контроля сотрудников „на удаленке“ во многом зависят от бизнес-процессов компании и от уровня зрелости команды, — полагает глава представительства Vertiv в России и Беларуси Николая Харитонова. — В Vertiv мы с самого начала подбирали команду, где каждый сотрудник в полной мере владеет своим процессом, знает зону своей ответственности и работает на результат. В этом случае просто нет никакой необходимости в постоянном контроле со стороны руководителя. При этом, конечно, важно отслеживать прогресс по целям компании и активным проектам. Для этого у нас выстроен эффективный процесс, который включает постановку целей на год для каждого сотрудника, в зависимости от его задач. Ежеквартально мы проводим встречи с сотрудниками, где оцениваем прогресс в достижении целей и обсуждаем какие еще действия нужно предпринять для их достижения. Также каждый квартал проходят встречи, где мы оцениваем выполнение KPI по различным департаментам на уровне региона EMEA. Например, такая практика не первый год есть в маркетинге. Что же касается текущих проектов, то статус по ним мы обсуждаем с командами один раз в неделю. На мой взгляд, этого вполне достаточно. При этом каждый сотрудник знает, что если возникает какой-то вопрос, который важен для выполнения задачи, его можно задать в любое время».

***

Несмотря на то, что каждая компания придерживается собственных правил, судя по всему, устраивать жесткий контроль за сотрудниками, с использованием специальных программ слежения, никто из компаний, работающих в России, не стремится. И уж точно не считают такую практику достойной обсуждения и работающей на повышения эффективности и трудоспособности сотрудников. Показательным выглядят данные исследования, проведенного агентством Censuswide специально для «Лаборатории Касперского» в октябре 2020 года, «Работа после пандемии: как она будет устроена». Согласно опросу, при работе «на удаленке» работники компаний с численностью сотрудников менее 50 человек меньше нуждаются в технической поддержке со стороны работодателей, чем персонал более крупных организаций. Но при этом эмоциональная и психологическая поддержка, личное общение с коллегами и руководством, а также более гибкий подход к организации рабочих процессов одинаково нужны микро-, малым и средним предприятиям.

Источник: Наталья Басина, crn.ru