22 октября 2021 г.
О том, почему ИТ-дистрибуция, как и математика, — до сих пор очень увлекательное занятие, рассказал нашим читателям Максим Сорокин, председатель совета директоров OCS Distribution.
CRN/RE: Давно хотела спросить: неужели при таком количестве увлечений, как у вас, вам все еще интересно заниматься ИТ-дистрибуцией?
М. С.: Да, потому что я зануда. Я не люблю краткосрочные проекты. Мне интересно, когда бизнес уже окрылился, и понятно, как все устроено в этом кусочке мира. Для меня стартап — необходимый, но мучительный период жизни компании. Я не тот, кто чувствует себя в своей тарелке, когда ничего не понятно. Но я восхищаюсь этими людьми.
И особенно теми, кто создает стартапы в России. К сожалению, примеров, когда отечественные стартапы стали успешными в мире, очень мало. Почему? Становится понятно, если поговорить с теми, кто что-то делал и в России, и в Силиконовой долине: стартапы растут в инновационной среде, в системе, на «грядке». А у нас пока нет места для грядок: российские наукограды, технополисы, инновационные центры не могут быть «грядками». Наукоград появляется не когда кто-то решил «Сделаем здесь наукоград!», не когда строят корпуса или заваливают деньгами, а когда есть кумулятивный эффект от общения между людьми, которые развиваются в одной области, замыкаются друг на друга и друг друга питают.
На самой первой лекции по матанализу на матмехе в Университете я услышал гениальное: «Запомните, математика рождается в коридорах». Не на лекциях или семинарах, а в коридоре, когда ты встречаешь Васю и спрашиваешь: «Вась, а как ты этот интеграл берешь?». И Вася начинает объяснять. Именно это общение и рождает идеи, рождает математику.
Не зря же выдающимся ученым платят бешеные деньги за то, чтобы они летом просто пожили в университетском городке. Такой человек «просто жить» не сможет: он будет ходить по улочкам, к нему будут подходить другие математики, преподаватели, аспиранты, они будут что-то обсуждать; если его заинтересует какое-то мероприятие — придет послушать, ему зададут вопросы. Вот именно это и стоит так дорого.
А там, где такой среды нет, грядка не вырастет. На сегодняшний день я знаю два места на карте мира, где есть эта среда, так как есть масса решений, поддерживающих эти истории, которые приняты на государственном уровне, — Силиконовая Долина и Китай.
CRN/RE: Продолжая тему стартапов... Можно ли сказать, что 2020 г. стал для OCS очередным стартапом? Ведь в пандемию рынок сильно изменился.
М. С.: Нет. Компания настолько сильная, что каждый сотрудник знал, что ему делать. Все вопросы решались в штатном порядке. Нам (акционерам) даже не приходилось вмешиваться в процесс. Оправдалась наша 100%-ная уверенность, что к переходу в онлайн OCS готова лучше, чем большинство игроков рынка: наши сейлы, продакт-менеджеры и даже бухгалтерия и до пандемии при необходимости могли работать из дома. И в этом наше преимущество перед компаниями, считающими такой формат «несекьюрным». Я уверен, что с такими ограничениями теряешь больше, чем защищаешь: безопасность не должна убивать эффективность, которая стоит во главе угла любого бизнеса.
При этом вызовом стала не только пандемия, но и выход из нее. Хотя во всем мире пандемия еще продолжается, в России де-факто ограничений, связанных с ней, уже нет. Несмотря на это, мало кто вернулся в офисы на полную рабочую неделю. И пока нельзя точно сказать, как эта ситуация отразится на рынке кадров в будущем. Думаю, формат работы в офисе 8 часов в день 5 дней в неделю для некоторых специальностей уходит. И работодатель, который настаивает на таком графике, заранее отказывается от сильных сотрудников. Хотя мы видим и обратный процесс — людям не хватает личных встреч для эффективного решения рабочих вопросов. И это новый челлендж для рынка: в пандемию и то было проще и понятнее — все работали онлайн, а теперь наша реальность — «гибрид».
CRN/RE: И как в этих условиях сохранить корпоративную культуру, для которой очень важно общение людей?
М. С.: А за время пандемии объем общения не только не уменьшился, но и вырос. Просто перешел в другую плоскость. Поэтому в онлайне можно корпоративную культуру поддерживать. Создать ее в «интернете» — вряд ли получится, а поддерживать — вполне реально. А чтобы не происходило эрозии отдельных (не всегда осознанно определяемых) ценностей компании, надо просто подкреплять основное онлайн-общение периодическими живыми встречами.
Вообще же 2020 г. стал годом открытий: оказалось, например, что заниматься с репетитором можно, не встречаясь с ним лично. Даже спортивные тренировки можно проводить по ВКС. Например, я еще до пандемии начал учить итальянский и французский языки. Занятия
В 2020 г. совпало очень много факторов; в том числе, взрывообразно выросло качество каналов связи, сформировался огромный выбор ПО и железа для видеоконференций. Когда 15 лет назад мы проводили первую видеовстречу нашей компании, связь была не только дорогой, но и ужасного качества: изображение слоилось, голос прерывался. Это было не общение, а мучение. Сейчас же при качестве видео HD и великолепной передаче голоса у тебя возникает ощущение полного присутствия.
И это новый уровень мобильности, когда можно качественно общаться с бОльшим количеством людей, чем по телефону или почте. Для меня предел общения в телефонной конференции — три человека. Больше — уже перебор, тем более, если общение идет на английском... Видеоконференция — совсем другая история. Она позволяет встречаться кому угодно с кем угодно.
CRN/RE: Поучается, что к пандемии OCS подошла «цифровой компанией»?
М. С.: Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте договоримся, что такое «ИТ» или «цифровая» компания.
Сейчас любой серьезный бизнес, даже в десятки раз меньше, чем OCS (по объему, количеству сотрудников и транзакций), уже не может жить без ИТ. ИТ пронизывают его вдоль и поперек. Поэтому нецифровых, в самом примитивном смысле этого слова, компаний больше не существует. Первую стадию, когда после выполнения операции (например, купить или продать что-то) она должна быть проведена через «компьютер», когда бизнес обрастает разными ИТ-системами, уже все прошли (в большей или меньшей степени). И сейчас процентов 95 действий компании сперва проводят в компьютере, и только потом — в жизни. Товар может быть отгружен со склада, только если эта отгрузка прошла в ИТ-системе. Иначе уже не может быть. Но это еще не цифровизация, а лишь автоматизация. И подобную компанию я не стал бы называть ни ИТ, ни цифровой.
Я помню, как многие смеялись над словами «банк — это ИТ-компания». И зря, это же очень точный образ, показывающий, что такое цифровизация: теперь для банка самое важное не количество отделений или золота в сейфах, а удобство для клиентов. Ведь решение о том, открыть счет в этом банке или нет, порой зависит от наличия какой-то примитивной услуги — например, перевод денег по номеру телефона. Вот почему у меня кроме счетов в других банках есть счет и в «Сбере» — когда-то они единственные умели это делать. Тот же «Ситибанк» сделал это лет на 5 позже, причем и в мире, и в России одновременно. Единая ИТ-система не позволяет этому банку внедрять инновации в отдельно взятой стране. И это колоссальное ограничение. Кому в России нужен банк, не присылающий смс о транзакциях? А в Европе таких банков большинство, почти все. Поэтому важно, что Греф обозначил: победит тот банк, у которого будут лучшие ИТ.
То есть чтобы победить, компания должна делать на это ставку. ИТ перестали быть инструментом автоматизации процесса, теперь они определяют бизнес-решения. Сначала вокруг «вычислительного имущества» (ПК, серверы, высокоскоростное «железо») начали появляться ПО, развиваться специализированные системы. Сначала их было очень много, затем в каждом типе систем (ERP, CRM и т. д.) выделились несколько. А разработчики «умерших» систем перешли к более успешным конкурентам и принесли с собой свои знания и понимание. Таким образом системы начали развивать друг друга. И каждый клиент, внедривший ИТ-систему, тоже развивал ее, подпитывая общую базу знаний: каждая из систем берет лучшее от предшественников. И это не только про ИТ. Каждый раз при внедрении системы на ее базе создаются автоматизированные бизнес-решения, которые накапливаются в ней. И чем дальше, тем их больше и тем они ценнее.
И в тот момент, когда начинаешь воспринимать ИТ-систему не как средство автоматизации, а как то, что может тебя чему-то научить, сознание меняется, и компания становится цифровой. И бизнес развивается не только за счет твоих собственных «придумок» или того, что принесли люди, которых взяли на работу, а еще и благодаря установленному софту. Ведь его, по сути, создавали, питая экспертизой, десятки, сотни компаний. Для цифровой компании в этом и состоит одно из основных конкурентных преимуществ.
При этом слова Грефа внесли путаницу в понятия. До этого ИТ-компаниями считались те, кто работал на ИТ-рынке: разработчики софта, перепродавцы железа, внедренцы. И тут вдруг банк — это ИТ-компания. Лучше бы он это как-то по-другому назвал. Но что есть, то есть: если ты опережающими темпами инвестируешь в ИТ, видишь ИТ как некую силу, которая будет определять твои бизнес-решения, значит, ты думаешь как цифровая компания.
И что еще важно, «цифровая компания» — это не какой-то достигнутый результат, а непрерывный процесс. Поэтому слова «эта компания уже стала цифровой» — чушь. Помните анекдот про этапы жизни женщины? «Девочка, девушка, молодая женщина, молодая женщина, молодая женщина, бац — и нет старушки».
Любая компания уже мыслит (хоть немного) как цифровая: по- цифровому может мыслить только один человек, а может — большинство сотрудников. Так вот в OCS к моменту начала пандемии это уже было способом думать для большинства.
CRN/RE: А может цифровой дистрибьютор работать с аналоговыми партнерами?
М. С.: А какое это имеет значение? Это мой способ думать, а мои клиенты думают как-кто по-другому. И это уже вопрос жизни или смерти их бизнеса. Просто у компании, которая думает как цифровая, перспектив выжить больше. Тем более у таких, для которых взаимоотношения с ИТ критически важны: банков, разработчиков серьезного софта, внедренцев сложных систем, ритейла, дистрибьюторов.
Управлять бизнесом — это, в первую очередь, понимать не только тенденции рынка, но и что происходит внутри самой компании. И если информация по рынку — это вполне обозримый объем данных, то проанализировать дистрибьюторский бизнес силами одного человека уже невозможно: каждый день мы имеем дело с сотнями тысяч транзакций. И на анализ, даже в первом приближении, того, что же в компании произошло за квартал (я имею в виду не объем продаж, а более глубокий анализ), человеку требуется больше месяца. А это уже «пролитое молоко». Если ты хочешь понимать свой бизнес, нужно научиться анализировать его со скоростью гораздо большей, чем у человека. И здесь может помочь искусственный интеллект. Это пока еще не big data, т. к. объем транзакций и данных даже самого крупного в мире дистрибьютора все-таки меньше, чем у банков или телекоммуникационных компаний. Но инструменты data mining — это то, без чего дистрибьютор не сможет быть успешным.
В нашем случае булгаковское «свежесть — вот что должно быть девизом каждого буфетчика» звучало бы так: «эффективность — вот что должно быть девизом каждого дистрибьютора». Потому что все, кто сейчас работает на рынке ИТ-дистрибуции, потратили много лет на выстраивание своего основного бизнеса: купить дешево, быстро привезти, за правильную цену продать, не облажаться в логистике, финансах и обработке документов и т. д. И все уже умеют это делать, а первые
Скорее всего, клиент, работая с лидерами рынка, сможет получить очень похожий результат. Но у одного дистрибьютора на это уйдет одно количество денег и времени, а у другого — другое. Вот это и называется эффективностью: сделать быстрее и дешевле (почти всегда это одно и то же). И в итоге у того, кто сможет сделать операцию дешевле, и цена будет ниже. Пусть и на долю процента. Но именно здесь и начинается расслоение игроков на выигрывающих и проигрывающих.
Основатель Boston Consulting Group, Брюс Хендерсон в своей великолепной книге «Стратегии, которые побеждают» (читать ее — тоска смертная, но я советую хотя бы попробовать это сделать), объясняет это так: «основной технологический цикл» любой компании состоит из транзакций (для дистрибьютора это: купил, привез, заплатил, положил на склад, продал, отгрузил), объем которых приблизительно пропорционален объему продаж. Если мы продаем один и тот же товар, то и операции у нас типовые. А вот то, что происходит дальше — очень важно! Допустим, компания продала на 1 млн долл., при этом выполнила 1 тыс. транзакций. Через какое-то время (неважно какое) — еще на 1 млн долл. (т. е. удвоила объем продаж), и еще 1 тыс. транзакций. Итого: она сделала 2 млн долл. и 2 тыс. транзакций. Если компания делает одни и те же транзакции все чаще и чаще, то они начинают ей обходиться слегка дешевле: она «уминает» контрагентов и/или сама становится эффективней. Хендерсон эмпирическим путем вычислил (а затем и проверил на многих бизнесах, от производства холодильников до добычи гравия), что при удвоении объема транзакций они становятся дешевле на
А если операции обходятся мне дешевле, значит я могу снизить и цену для клиента, значит клиент снова придет ко мне, и у меня будет еще больше транзакций, и я буду «отбирать» бизнес у конкурентов.
Таким образом, через какое-то время на рынке возникает существенное расслоение: игрок № 1 становится больше игрока № 2 в 2 раза. А тот — в 2 раза больше, чем игрок № 3. Им принадлежит 80% рынка. Все остальные оказываются где-то позади, уходят в ниши, либо их покупает кто-то из первой тройки. Они просто не могут конкурировать с теми, у кого транзакции дешевые.
На нашем рынке пока нет ни лидера, который был бы больше «второго» в 2 раза... Но процентов на
CRN/RE: Считается, что российский ИТ-рынок отстаёт от западного лет на пять. Зато цифровизация банков у нас идет опережающими темпами. А как дела с дистрибуцией? Мы идем в ногу с мировой дистрибуцией или у нас собственные тренды развития?
М. С.: Одно время я регулярно общался с первыми лицами западных дистрибьюторов. И 5 лет назад мне это наскучило, я перестал ездить на эти общемировые дистрибьюторские мероприятия: все одно и то же, и все это кажется лютой банальностью. Они умные ребята. И как от любого умного человека, общаясь с ними, можно услышать что-то интересное. Но не менее интересное я могу услышать и от российских компаний.
Кроме того, я регулярно общаюсь с одной консалтинговой компанией, которая работает почти со всеми крупнейшими дистрибьюторами Европы и Америки. И вот лет пять назад я начал проект, который для себя назвал «Анатомия OCS». Мне захотелось покопаться очень глубоко, какие же параметры кроме тех, на которые мы смотрим, могут быть ключевыми в нашем бизнесе. На что еще имеет смысл смотреть и почему. Предмет невозможно увидеть, не выбравшись за его пределы, и в какой-то момент я понял, что хочу поговорить с одним человеком. Я спросил его, что он считает сейчас самым главным. И он посоветовал мне провести тренинг. Мы сделали двухдневный тренинг, с очень серьезной подготовкой — до такой степени, что все, кто участвовал в нем, должны были сдать (всего с двух попыток) экзамен. Если говорить по стоимости, то это обошлось нам в какие-то копейки, но зато я увидел, что они пытаются донести до своих клиентов, крупнейших международных дистрибьюторов. И я понимаю, что мы смотрим на себя ровно так же, как западные коллеги. Может быть, у них есть свои акцентики, но в главном лидеры этого рынка думают очень похоже друг на друга, следят за одними и теми же параметрами, считают одни и те же вещи, их заботит одно и то же. А иначе и быть не может. Нет оснований. Количество транзакций там больше только у нескольких игроков, у всех остальных этот показатель очень близок к нашему.
Конечно, отношение к России и у дистрибьюторов, и у вендоров, особенно у тех, кто здесь не работает, специфическое. Но по уровню интеллектуальности, развитости бизнеса я великой разницы между ними и нами не почувствовал. И если взять европейский и американский рынки и выбросить первую пятерку дистрибьюторов, то там ровно те же объемы, которые делает и наша первая тройка. С чего бы тогда им быть сильно умнее нас? В принципе, не с чего. Потому что ИТ-дистрибуция, как все ИТ и как математика, тоже рождается в коридорах
Источник: Светлана Белова, crn.ru