21 марта 2022 г.

Ольга Пантелеева

Для начала признать, что я, лидер, тоже человек и ничто человеческое мне не чуждо... И да, мне тоже, как и всем, бывает страшно. Я не уверен, что знаю решение, хаос периодически засасывает в воронку, и бывает сложновато выдохнуть и расставить приоритеты. Или хочется нырнуть в «ничего не происходит», «я в порядке» и «залить невроз позитивом» или пустой гиперактивностью. Все это нормальные, выработанные в процессе жизни стратегии защит и совладания со стрессовой ситуацией. У каждого из нас с учетом индивидуальных физиологических особенностей и опыта они развиты по-разному. У кого-то в автоматизме реагировать на стресс отрицанием или дистанцированием, кто-то «берет всю ответственность за свое и чужое на себя» и падает придавленный неподъемным грузом, кто-то агрессирует на окружающих по любому поводу — канализируя таким образом накапливающееся напряжение. Мы разные и вместе с тем такие одинаковые — беспокоимся, раздражаемся, плачем, удивляемся и радуемся — как все.

Что лидеру сейчас делать, чтобы хоть немного, но стало полегче?

1. Простить себя за неидеальность

Во-первых, снять шапочку всесильного и простить себя за неидеальность, за человечность, за то, что живой. Как вариант — подойти к зеркалу и смотря в него сказать: «Я прощаю тебя за то, что сегодня ты сделал столько, сколько мог. За то, что не уверен, что выбрал и завтра выберешь правильное решение. За то, что это может быть не успешный успех, а опыт. За то, что иногда тебе может быть страшно. За то, что иногда злишься. Ты живой, ты существуешь, и я прощаю тебя».

2. Держать цель на радаре

Во-вторых, в кризисной ситуации главным становится умение лидера держать цель на радаре — холодный мозг и ответственность за краткосрочную и долгосрочную жизнеспособность компании. Именно поэтому так важна связь с реальностью — той частью, которая дана нам в виде фактов. Каковы факты, имеющие отношение к нашему бизнесу, к нашим системе и надсистеме — клиентам, партнерам, сотрудникам, акционерам, конкурентам, государству?

  1. Каковы факты контекста, влияющие на наш бизнес?
  2. Каковы, исходя из этих фактов, могут быть риски для нашего бизнеса? Какова вероятность этих рисков?
  3. В чем сейчас главные факторы краткосрочной и долгосрочной жизнеспособности нашего бизнеса? На что фокус внимания?
  4. Что у нас есть: какие имеющиеся в доступе ресурсы могут помочь нам справиться с ситуацией? На что и на кого мы можем опереться? В чем наши главные сила и мастерство?
  5. Какие важные решения нам сейчас нужно принять, какие изменения провести, что сделать, чтобы минимизировать риски и обеспечить жизнестойкость бизнеса?
  6. Какой план ближайших действий?
  7. Что нужно от сотрудников? В чем их вклад?
  8. Что конкретно буду делать я сам как руководитель? В чем мой персональный фокус внимания и вклад? На базе каких принципов я буду принимать решения?
  9. В чем потенциал ситуации? Как опираясь на наши сильные стороны мы можем этот потенциал использовать?

3. Поддерживать и усиливать связи

В-третьих, поддержание и усиление связей. Во время системного кризиса отторгаются части с наименьшим количеством или наиболее слабыми и конкурентными связями. Это касается как клиентов, так и наиболее ценных специалистов компании. Кто ваш ключевой костяк для долгосрочной жизнеспособности? Насколько прочен текущий уровень вашей связности с каждым? Если чувствуете, что недостаточен — работайте над связностью. И главный ключик тут — доверие. Качественные и глубокие отношения формируются на основе доверия и открытости. Именно поэтому так важно как можно больше коммуницировать со всем ключевыми для вас акторами — сотрудниками, клиентами, партнерами. И строить эту коммуникацию на основе ясности и честности — больше всего доверия и чувства безопасности дает сотрудникам руководитель, который опирается на реальность и дает только те обещания, которые: 1) находятся в зоне его влияния, 2) точно может выполнить. И стоит помнить, что руководитель, надевающий шапочку «родителя», в большинстве случаев вводит сотрудников в роль «раненого ребенка», а зачем вам в текущей ситуации не соратники, а пассажиры... Поэтому фокус в коммуникации на позицию партнерства — «взрослый-взрослый». Никто не виноват и при этом все несут ответственность...

И помним: жизнь сдаёт нам разные карты — кому-то лучше, кому-то хуже. Не мы определяем расклад. Но в наших силах научиться хорошо играть с теми картами, которые у нас есть.

Будьте!

Об авторе. Ольга Пантелеева: 27 лет в бизнесе, 6+ лет в менторинге владельцев бизнеса и топ-менеджеров, 1000+ часов executive-менторинга, сертифицированный коуч PCC ICF, более 3500 часов обучения психологии, коучингу, организационной теории и философии развития социумов.

Источник: Ольга Пантелеева, executive mentor&coach, PCC ICF