12 мая 2025 г.
Окончание. Начало тут
Испытание деньгами: выживут не все
Допустим, у вас все складывается благоприятно: первые раунды инвестиций прошли, команда выросла с 5 до условных 20 человек. Инвесторы, наконец, дали вам серьезную сумму. Здесь начинается самая сложная часть в становлении компании — болезнь роста. Для стартапа это может закончиться плохо, потому что многие основатели не умеют работать с деньгами, а точнее, растягивать их во времени.
Самая частая ошибка: быстро потратить все на найм команды, рассчитывая на агрессивный старт, пытаться захватить рынок, снять крутой офис или что-то в этом роде. Вдумчивый основатель понимает: любая инвестиция конечна, и за нее придется отчитываться. Поэтому вы должны заложить деньги на маркетинг, распределить их так, чтобы при негативном сценарии инвестиций хватило на точку близкую к безубыточности, рассчитать, какой размер команды вы сможете тогда содержать и пр.
Крупные инвестиции, как правило, поставляются траншами. Одного бухгалтера здесь мало. Грамотный основатель, должен понимать, как устроены финансы, уметь считать, какая команда нужна теперь: продажники, юристы, служба поддержки, если продукт планируется выводить на рынок. То есть вы не можете нанимать только разработчиков. Довольно быстро инвесторы начнут просить либо возврат вложенных средств, либо показать рост.
Что такое рост продукта?
Рост — это когда у тебя появляются новые пользователи. И это происходит не магическим образом, а в результате взаимодействия с рынком — через маркетинг, продажи, либо все вместе. В этот момент многим основателям приходится учиться новому либо нанимать в команду специалистов по маркетингу и продажам.
Здесь владельцы бизнесов часто ошибаются, потому что если до этого вы сами не работали топ-менеджером и не работали с ними ранее — разобраться и нанять нужного человека на эту позицию довольно сложно. Скажем, наймете дешевого, он не справится, вы потеряете время и деньги. Для стартапа это означает потерю части инвестиций, потому что деньги сгорают каждый месяц, а результата нет. Наймете дорогого менеджера — бюджет может закончиться раньше, чем вы доберетесь до окупаемости. Выход: запросить помощь у грамотного ментора, который и основателя поможет прокачать, и специалистов на входе посмотреть, и с командой поможет наладить коммуникации.
По подсчетам Startup, 92% запущенных стартапов просто умирают, а 74% закрываются из-за преждевременного масштабирования и раздувания штата.
По моим личным оценкам эти цифры даже больше. Рост — это, пожалуй, самая стрессовая ситуация для основателя, потому что предполагает личный внутренний рост. То есть как руководитель человек должен серьезно измениться. Если говорить о практических вещах, то он должен научиться делегировать, потому что становится невозможно держать всю компанию в голове. Он должен уметь быть прозрачным для инвесторов, уметь работать со своими сильными топами, которые, возможно, компетентнее его в других сферах. Для большинства основателей это большой стресс, многие не справляются чисто психологически. В некоторых крупных фондах к основателю приставляют хорошего психотерапевта — и это нормальная практика. Именно на этом этапе сами основатели приходят ко мне как к ментору за знаниями, поддержкой и советом. Идеально, если бизнес растет вместе со своим основателем.
Поэтому инвестируют, как правило, в связку: основатель — команда — идея. Чем больше в бизнесе компонентов, которые слаженно работают и дают синергию, тем больше шансов, что что-то выстрелит. Не выстрелит один продукт — инвесторы могут разрешить сделать разворот, так называемый pivot и можно попробовать что-то другое, например, изменить бизнес-модель или нишу в целом. Но это возможно только там, где есть слаженная команда. Если есть только идея, сделать разворот не получится. Не выстрелила идея? Давай, до свидания.
- Среднестатистическая венчурная фирма получает более 1000 предложений в год.
- Примерно 30% стартапов с венчурной поддержкой заканчивают неудачей.
В целом по статистике выстреливает очень маленькое количество идей, а успешными, как правило, становятся те компании, которые могут за ограниченный бюджет протестировать большое количество гипотез. Вокруг этого построены цифровые трансформации в больших компаниях — они пытаются обучиться этому навыку. У маленьких стартапов нет выхода: они вынуждены это делать.
Уже не стартап, но еще не самостоятельный бизнес
Если немного упростить, то масштабирование — это про то, что ты уже не можешь собрать всех сотрудников в одной комнате. Компания растет и процессы взаимодействия между людьми меняются. В маленьком стартапе можно переговорить со всеми в течение дня. Если вы начали кратно расти, вас
Но дальше компания достигает такого размера, когда инвестировать нужно уже в процессы. То есть нанимать специалистов по процессам, все оцифровывать, вводить трекеры задач, учиться писать документацию, эффективно проводить совещания, привлекать специалистов с рынка, получать обратную связь, в конце концов.
На этом этапе могут понадобиться и услуги аутсорсинговых компаний, потому что вы не можете с такой большой скоростью нанимать специалистов, которые вам нужны. Но при этом вы еще и учитесь гибко подходить к затратам. Уметь бюджетировать, прозрачно считать и быстро реагировать на изменения — те важные навыки, которые помогут руководителю на любом этапе.
Дальше появляется стратегия: руководителю необходимо научится ставить цели и координировать людей. Систем постановки целей несколько, можно использовать, например, MBO (управление по целям) или OKR (цели и ключевые результаты) или ввести классический KPI. Уже на этом этапе основатель часто физически не в состоянии донести мысль до всех своих сотрудников, почему компания работает так, а не иначе. На этом этапе появляется наемный генеральный/операционный директор и другие топ-менеджеры, чтобы им делегировать роль основателя.
Для компании это может быть не всегда хорошо, поскольку она может потерять какую-то часть гибкости. Но конфигурации могут быть разными. Например, в одной компании, численностью 500 человек у руля стоят основатель — визионер и собственник. При этом генеральный директор — наемный сотрудник, который хорошо понимает, как работать с основателем. Команда также усилена топ-менеджерами, которые хорошо, слаженно работают. Такая система вполне жизнеспособна и эффективна.
Если несколько лет назад вся ваша команда состояла из пары разработчиков, тестировщика, основателя компании и менеджера проектов, который помогал все это организовать, то теперь у вас только топ-менеджеров — целая команда. И это может произойти с вами на горизонте
Неочевидное: советы начинающему стартаперу
- Первый совет будет совсем неочевидным. Если вы собираетесь создавать стартап — сначала поправьте свое здоровье. Инвестиция в здоровье окупится, потому что вы будете каждый день испытывать такое количество стресса, что оно в любом случае пойдет в минус. Чем больший запас физического и психологического здоровья у вас будет изначально, тем дольше вы продержитесь. Без вас, основателя, никакого бизнеса не будет.
- Учитесь нетворкингу. Хороший основатель — это человек который умеет привлекать таланты: талантливых топ-менеджеров, талантливых разработчиков, крутых бизнес-ангелов. Просто находить клиентов из-под земли, в случайных, иногда странных местах, создавать коллаборации. Крутые основатели это прежде всего коммуникаторы. Если не умеете разговаривать — ищите себе такого партнера.
- Не пытайтесь тащить все на себе — партнер должен вас дополнять и усиливать. Он не должен быть вашей копией. Потому что если вас двое таких — вы усилите и свои недостатки. Если вы разные — придется притереться, но это вполне реально, если есть общая цель, в которую вы верите.
В заключение хочу сказать: я бы очень не рекомендовал жертвовать качеством жизни ради стартапа. В России в ИТ-стартапы идут очень увлеченные люди, которые готовы рискнуть подчас всеми своими деньгами и
Источник: Михаил Вязанкин, ментор для топ-менеджеров, серийный предприниматель
