Торговую сеть принято мерить оборотом и квадратными метрами, но за последние годы у крупного ретейла появился неожиданный источник ценности — собственный софт. Внутренние ИТ-команды, годами решавшие задачи ассортимента, спроса и ценообразования на обороте в миллиарды, накопили решения, которые работают и приносят результат. И часть из них теперь выходит за периметр компании, превращая ретейлера в ИТ-вендора. Меня зовут Станислав Якуш, я директор по развитию Lenta Tech (ИТ-бренд «Группы Лента»). В этой статье я расскажу, что запускает этот переход, какие продукты оказываются востребованы на внешнем рынке и как ретейлеру закрепиться в роли ИТ-вендора.
Почему одни команды выходят на рынок, а другие нет
Решение продавать свою разработку приходит в голову многим, но доходят до рынка единицы. И дело тут вовсе не в везении. Внутренняя команда созревает до вендора тогда, когда у нее за плечами уже есть выстроенные процессы, качество разработки и кейсы, проверенные на собственном бизнесе. Без этой зрелости продавать попросту нечего. Но и ее одной тоже мало: рядом должно появиться продуктовое мышление. Владелец продукта в первую очередь — еще до любых вопросов о функциональности — должен спрашивать себя: а почему рынок вообще будет готов за это платить? Там, где техническая зрелость встречается с этим вопросом, а сверху добавляются мотивация команды и амбиция компании зарабатывать за пределами основного бизнеса, внутренняя разработка и начинает смотреть за периметр.
Но даже у такой команды трудностей впереди хоть отбавляй. Упаковать внутреннее решение в коммерческий продукт — значит сделать его отчуждаемым, и именно в этом пункте большинство и спотыкается. Внутренний продукт пишется под собственный бизнес, под его данные и привычки, и если унификацию и отчуждаемость не заложить в архитектуру с самого начала проектирования, то отделить решение от инфраструктуры компании окажется либо невозможно, либо разорительно дорого.
Платить за эту свободу приходится вперед, причем из собственного кармана. Бизнес редко готов финансировать отчуждаемость напрямую — чаще это собственные инвестиции ИТ-компании, десятки и сотни миллионов рублей, которые окупятся лишь через несколько лет. Инструменты ИИ этот ценник постепенно сбивают, но сам барьер никуда не делся. Именно умение превратить продукт, работающий в контуре компании, в коммерческое решение для других, и отделяет разовый эксперимент от настоящего вендорского бизнеса. А пройдя этот путь, компания впервые получает право задуматься, какие из наработок вообще достойны выхода на рынок.
В чем подвох чужого опыта
Сделать продукт отчуждаемым — еще не значит найти на него спрос: рынок платит лишь за то, что решает его собственную задачу не хуже, чем решало вашу. У ретейла здесь есть козырь — те самые компетенции, которые он годами оттачивал на себе. Лучше всего за пределами периметра продаются решения, связанные с большими данными. Они нацелены на управление ассортиментом, анализ пользовательских предпочтений, мониторинг цен конкурентов, прогнозирование при открытии новых точек. Есть также спрос на консалтинг по запуску сложных проектов — переход на налоговый мониторинг, маркировку продукции. То есть все то, что торговая сеть по умолчанию должна доводить до совершенства.
Здесь и проступает главное отличие такого продукта от решения классического вендора, который с первого дня писал его на продажу. Продукт ретейлера глубже в бизнес-логике и функциональности — он вырос из реальных задач и обкатан на живых процессах, а не придуман под гипотетического клиента. Но та же глубина оборачивается ограничением: модели данных и процессы у всех разные, и логика, безупречная для одной сети, подойдет не каждому. А перестраивать свои процессы под чужое решение готов далеко не любой ретейлер — и воронка потенциальных контрактов сужается.
У вендора все ровно наоборот. Его продукт рискует оказаться слишком общим, и чтобы приспособить его к конкретной сети, дорабатывать придется половину, а то и больше — что далеко не всегда окупается. Иными словами, продукты вендора-ретейлера выигрывают в содержательности ровно настолько, насколько проигрывают в универсальности. На этом балансе и держится вся их рыночная судьба — и он же задает жесткие границы, за которые модель выйти не может.
Границы модели и ее будущее
У всякой красивой модели есть стенка, в которую она упирается, и здесь эта стенка — конфликт интересов. Продавать продукт прямым конкурентам ретейлера-разработчика попросту нельзя. Напрямую соперничающие сети не покупают и не продают такие решения друг другу, и это один из главных тормозов для нишевых продуктов, которые изначально разрабатывались под себя. Обойти стенку можно только сбоку — уходя в сегменты без лобовой конкуренции: из продуктов питания в детские товары и так далее. Там же, кстати, раскрывается и универсальность наработок. Продукты для работы с большими данными оказываются востребованы везде, где есть ассортиментные матрицы, клиентские базы и программы лояльности, — хотя о коробочном внедрении речи не идет, адаптация нужна всегда, но в разумных пределах.
Но прежде чем упереться в потолок, на рынок еще надо выйти — а это далеко не так просто. На рынке ИТ-вендоров новичка встречают сильные игроки, которые присутствовали там изначально. Труднее всего не разработать продукт, а трезво рассудить, хочет ли компания делать этот шаг. Ответ дает только глубокий анализ рынка, проделанный до того, как потрачены значительные средства. Такое исследование быстро отрезвляет. Типовой ИТ-ландшафт среднестатистической торговой сети — это винегрет из решений западных вендоров, сдобренный отечественными аналогами и обильно приправленный собственной заказной разработкой. А бизнес при этом просит гибкости, адаптивности и в идеале оплаты за результат. Победят здесь те, кто обеспечит скорость и качество с дисконтированным сроком окупаемости не больше года.
Источник: Станислав Якуш, директор по развитию Lenta Tech (ИТ-бренд «Группы Лента»)
Иллюстрация предоставлена пресс-службой компании
