9 июня 2009 г.
В текущих экономических условиях эффективная программа развития корпоративной архитектуры (EA) есть необходимость, а не роскошь, поэтому Gartner Inc. предлагает пять вопросов, которые помогут ИТ-директорам гарантировать, что их программа действительно нацелена на успех бизнеса.Gartner определяет EA как процесс трансляции делового видения и стратегии в эффективное изменение компании. Разработанный на этой основе план развития EA поможет выявить возможности оптимизации затрат, обеспечив рациональный подход к инвестициям, и сбалансировать потребности сегодняшнего дня с возможностями завтрашнего роста.
«ИТ-директора интуитивно понимают ценность, которую может дать EA, но мы видим, что многие организации испытывают здесь трудности, - пишет Энн Лапкин, вице-президент по исследованиям Gartner. - Часто EA не вполне понимается в масштабах всей организации, и ИТ-подразделения в недостаточной мере демонстрируют и формулируют ее ценность. Дополнительно осложняет ситуацию тот факт, что растущая важность оптимизации затрат означает, что многим ИТ-подразделениям нужно перестроить свою работу в свете новых приоритетов компаний».
Важно, чтобы программа развития EA обеспечивала поддержку меняющихся приоритетов бизнеса и была ориентирована на ценность в ближней и дальней перспективе, пишет г-жа Лапкин. Исходя из этого, Gartner предлагает пять главных вопросов, которые может задать себе каждый ИТ-директор, чтобы убедиться, что его программа имеет верные ориентиры.
Нацелена ли программа развития EA на конкретные потребности компании и сформулирована ли она в терминах бизнеса? Руководители бизнеса заинтересованы в достижении деловых целей, намеченных для компании, и от способности архитектора объяснить, как архитектура обеспечит поддержку этих усилий, зависит реальная помощь или просто согласие (а, по сути, безразличие) руководства. Отсюда следствие: «Сформулировано ли это на бумаге?» Слишком часто главный архитектор рассчитывает на то, что ценность предложения хорошо понимается всеми в компании, забывая простую истину: то, что не выражено чётко, оставляет место для различных интерпретаций.
Была ли пересмотрена предложенная программа после смены корпоративных приоритетов? Разумеется, нынешние условия экономической неопределенности изменили деловые приоритеты. Важно не забывать, что развитие EA это итеративный процесс, в ходе которого ИТ-команда должна периодически пересматривать свои приоритеты. Отнюдь не все компании резко сокращают расходы как единственный способ выживания. Некоторые используют нынешнюю ситуацию, чтобы выйти на новые рынки. ИТ-подразделениям следует воспользоваться возможностью «заточить» свое ценное предложение, отразив текущие приоритеты бизнеса, и прямо нацелить его на достижение деловых целей, продемонстрировав, как это согласуется с бизнесом компании в целом.
Нацелен ли архитектор на действительные результаты, а не отчеты о проделанной работе? Во многих организациях ИТ-команды слишком нацелены на выдачу «результатов», а не эффективность EA. Главный фокус должен быть на обеспечении корпоративных изменений: развитие EA это процесс, который формулирует стратегические пути перемен, дает видение будущего состояния как оправдание этих перемен и намечает маршрут достижения этого будущего состояния вместе с ограничениями, которые следует учесть при выполнении данного плана. Это должен быть коллективный процесс, направляемый архитектором, с реальными преимуществами для компании, которые дает прохождение через этот процесс, а не та или иная выполненная работа.
Используются ли показатели продуктивности, и ориентированы ли они на бизнес? Пытаясь измерить ценность EA, организации часто прибегают к метрике, нацеленной на саму ИТ-команду и выработку или технические результаты. Часто компании измеряют соответствие архитектуре - например, количество разрешенных отступлений или процент проектов, которые проходят пересмотр архитектуры. Gartner хочет подчеркнуть, что меры эффективности с точки зрения архитектуры не могут заменить метрику деловой ценности. Если программа развития EA не приносит деловых результатов, которые нужны компании, значит, что-то требуется изменить. Правильной метрикой в этом случае могло бы быть ускорение вывода на рынок новых продуктов или уменьшение затрат как процента дохода.
Осуществляется ли эффективное управление, чтобы гарантировать, что видение архитектуры реализуется на практике? Управление и архитектура идут рука об руку. План EA формулирует самые приоритетные изменения в бизнесе, а руководство компании обеспечивает, чтобы эти изменения были финансированы и произошли. Если не внедрено действительное управление архитектурой, то ИТ-отчеты стоят не больше, чем книги, собирающие пыль на полке. Чтобы достичь действительной ценности, процессы использования архитектуры для принятия решений об инвестициях и внедрении должны разрабатываться одновременно с формулированием процесса создания и сопровождения архитектуры.
«Сформулированные таким образом планы по EA представляют собой ценный инструмент для ИТ-директоров, которым приходится учитывать смену приоритетов, сокращение бюджетов и растущие требования к выверке бизнеса, - пишет г-жа Лапкин. - Ответив на эти вопросы, ИТ-директора смогут гарантировать, что их программы развития EA действительно обеспечивают деловую ценность и точный прицел бизнеса».
Источник: Gartner