31 мая 2013 г.
Внедрение систем автоматизированного управления предприятием и взаимодействия с клиентами зачастую оказывается сложным и проблемным. О том, как справляются с проектными трудностями в компании Columbus, рассказал директор практики Columbus Warehouse Management Владимир Пученков.CRN/RE: Наибольшие трудности наверняка возникают в работе со сложными проектами. Расскажите, пожалуйста, каковы их особенности и типичные проблемы.
Владимир Пученков: Начнем с того, что трудности зачастую не зависят от сложности проекта, они могут возникать в любых ситуациях. Разумеется, сложные проекты чаще преподносят неприятные сюрпризы. В моем понимании сложным проект может оказаться в нескольких случаях.
Зачастую решение какой-либо проблемы изначально заложено в задачи, либо такие проблемы проявляются по мере выполнения проекта. Это возможно, когда вы работаете в новой отрасли и не имеете достаточного опыта. Проект может быть сложным, если для его реализации недостаточно квалификации специалистов партнера. Такое случается довольно часто в условиях высокого спроса. Кроме того, проблемы возникают, когда для реализации проекта выделяется скудный бюджет или мало времени. Ну а самое неприятное, когда в процессе развертывания системы обнаруживается, что изначально поставленные цели невозможно достичь по каким-либо причинам.
CRN/RE: Какие существуют тенденции в организации масштабных проектов в России, есть ли отличия по регионам?
В.П.: Как и во всем мире, в России идет постепенная автоматизация предприятий. У нас есть мелкие и крупные компании, которые хотят улучшить показатели своей деятельности. Главное отличие России от Запада – недостаточный уровень информатизации. Отсюда и недоверие к информационным технологиям: потенциальные клиенты боятся масштабной автоматизации, ожидают от нее какого-то подвоха. Это недоверие особенно характерно для регионов, в Москве и Санкт-Петербурге ситуация все же ближе к западным странам. Но это лишь временные проблемы, которые со временем отпадут.
CRN/RE: Проектная группа особенно важна для сложных проектов. Какой должна быть идеальная проектная команда?.
В.П.: Конечно, от команды зависит очень многое, вплоть до судьбы всего проекта. В первую очередь в нее должны входить специалисты, которые отлично разбираются в специфике работы клиента и имеющие практический опыт, причем с обеих сторон. Лично я отдаю предпочтение людям-практикам, нежели теоретикам. Они четко знают цели и средства их достижения. Безусловно, важно, чтобы хотя бы часть участников проектной группы со стороны подрядчика были техническими специалистами, хорошо разбирающимися в системе. Им-то и предстоит двигать проект вперед.
CRN/RE: Но ведь от команды заказчика тоже в немалой степени зависит реализация проекта…
В.П.: На первом этапе внедрения ИТ-системы со стороны заказчика в проектную группу включаются руководитель проекта, а также бизнес-эксперты и будущие ключевые пользователи системы. Разумеется, от них во многом зависит то, как будет составлено техническое задание. Насколько точно смогут описать текущую ситуацию бизнес-эксперты со стороны клиента, настолько и успешной будет реализация проекта.
CRN/RE: Всегда ли заказчику и подрядчику удается успешно работать в тандеме?
В.П.: К сожалению, работа не всегда бывает гладкой. Одни люди могут сменить на посту других, меняется общая обстановка внутри компании-заказчика. Это почти всегда влечет за собой неблагоприятные последствия. В такие моменты важна роль руководителя проекта со стороны подрядчика: он должен правильно реагировать на все изменения в компании.
CRN/RE: Как поддержать идеальный баланс во взаимоотношениях?
В.П.: Самый важный совет – будьте всегда честными. Ведь проект - это совместное предприятие, где обе стороны хотят добиться одного и того же. Утаивать что-то от партнера нет смысла. Как показывает практика, все равно проблемы вылезут наружу в самый неожиданный момент. Так что лучше вместе найти им решение, чем потом в авральном порядке затыкать дыры и попутно искать виновных. Отношения должны быть как можно более доверительными.
CRN/RE: Практически в любом проекте нельзя избежать рисков и конфликтных ситуаций. В прессе пишут о трудностях c реализацией вашей компанией WMS-проекта с OMAX. Расскажите, пожалуйста, что на самом деле произошло? Какие выводы необходимо сделать обеим сторонам?
В.П.: Да, мы действительно работали с «Омакс Груп». Начиная с октября 2010 г., наша компания внедряла систему класса WMS на складе этой организации. Вплоть до мая 2011 г. мы действовали строго по намеченному плану и успели многое реализовать. Но руководство заказчика сменилось, а новое не устроили результаты, были выдвинуты совершенно новые требования.
К тому моменту заказчик не оплатил большую часть работ, и мы выступили с предложением закрыть действующий проект, чтобы продолжить сотрудничество по развитию системы в соответствии с дополнительными пожеланиями заказчика. Но менеджеры «Омакс Груп» сначала решили самостоятельно развивать систему, а затем обратились к другому подрядчику.
CRN/RE: В глазах заказчика все подрядчики разные. Как заказчику сделать правильный выбор?
В.П.: В таком сложном и многогранном деле, как консалтинг, первоочередным фактором при выборе партнера должен быть человеческий. Именно от выбора людей, с которыми вы в дальнейшем будете работать, и зависит успех всего проекта.
Кроме того, хотелось бы выделить несколько качеств идеального подрядчика. Он должен быть максимально информирован обо всех аспектах деятельности компании-заказчика. Он должен говорить о результате, а не о процессе. Еще один простой способ определить правильного подрядчика – его пунктуальность. Проанализируйте, вовремя ли он приходит на встречи, переносит ли обсуждение срочных задач и насколько быстро передает информацию другим членам команды.
CRN/RE: Из описанных примеров можно сделать вывод, что необходимо обращать пристальное внимание на риск-менеджмент. Как минимизировать риски всем участникам проекта?
В.П.: Самое главное в процессе внедрения – строго придерживаться методологии. В управлении рисками участвуют обе стороны, так как и одна и другая может пострадать в той или иной ситуации. Практика показывает, что больше всего рисков возникает из-за решений, которые были приняты на начальном этапе реализации проекта. Именно тогда еще слишком много неизвестных. Columbus придерживается методов, позволяющих обнаружить все возможные риски на самой ранней стадии развития проекта.
CRN/RE: Логическое завершение проекта – успешное внедрение. Что дальше – как должна строиться поддержка решения?
В.П.: Поддержка работы компании с внедренной ИТ-системой – целый комплекс услуг. Они связаны как с консультациями персонала заказчика по любым вопросам относительно системы и бизнес-процессов, так и с выполнением необходимых доработок, направленных на улучшение и развитие функциональности системы, оптимизацию производительности и многое другое. В Columbus для эффективной поддержки выделены специалисты из числа консультантов и программистов, которые имеют опыт внедрения системы на других проектах со схожей спецификой. По окончании очередного проекта группа внедрения передает всю необходимую информацию команде поддержки. В сочетании с детальным документированием всего процесса это позволяет нашим заказчикам достичь отличных результатов.
CRN/RE: Как в Columbus относятся к аутсорсингу? Делитесь ли вы работой с третьими фирмами?
В.П.: Мы предпочитаем называть такого рода услуги не аутсорсингом, а субподрядом. Каждый должен заниматься именно тем, что у него получается лучше всего. Наша компания не софтверная, а консалтинговая, мы не занимаемся поставками и настройкой оборудования. Но специфика проектов такова, что система должна взаимодействовать с различным оборудованием. Вот мы и привлекаем сторонних специалистов для решения определенных задач.
CRN/RE: Подведем черту: каков рецепт успешной реализации сложного проекта?
В.П.: Четкое понимание целей как подрядчиком, так и самим заказчиком, и устранение в первую очередь тех препятствий, которые мешают достижению главной цели.
Источник: CRN/RE