6 сентября 2013 г.
На мировом рынке M&A в 2013 г. сложилась непростая ситуация: в условиях продолжающегося европейского долгового кризиса сокращается объем слияний и поглощений. О положении дел на российском рынке, преимуществах стратегии M&A для бизнеса в сфере ИТ-аутсорсинга и сервиса и мотивах участников сделок рассказывает Вадим Гришин, вице-президент по работе с инвесторами группы компаний MAYKOR, с 2011 г. реализующей агрессивную стратегию M&A.CRN/RE: По данным Thomson Reuters мировой объем слияний и поглощений за первую половину 2013 г., по сравнению с аналогичным прошлогодним периодом, снизился на 13%. Какова ситуация на российском рынке M&A?
Вадим Гришин: В первой половине 2013 г. российский рынок также показал резкое снижение темпов роста. Как следует из того же отчета Thomson Reuters, объем рынка M&A за первое полугодие сократился на 50%.
Что касается отраслевой специфики, то наряду с традиционно активными на рынке слияний и поглощений областями - энергетикой и природными ресурсами - заметный интерес к M&A проявили ИТ. Это свидетельствует о продолжении курса на консолидацию активов в различных сегментах ИТ-рынка, который был взят рядом компаний в 2012 г. В области аутсорсинга таким консолидирующим центром выступила группа компаний MAYKOR.
Если говорить о рынке ИТ-аутсорсинговых и сервисных услуг в России, то, с одной стороны, есть множество разрозненных региональных компаний, предоставляющих узкоспециализированный набор услуг. С другой стороны, количество крупных игроков рынка, следующих стратегии слияний и поглощений, минимально. Фактически только группа компаний MAYKOR нацелена на агрессивную стратегию M&A, реализуя ее с конца 2011 г.
CRN/RE: По каким причинам компания выбирает стратегию M&A? Какие изменения происходят в стратегии с учетом ситуации на рынке и в самой компании?
В. Г.: Для обеспечения значительного и стабильного роста крупного бизнеса, как правило, используются две основные стратегии – органического роста и M&A. При этом важно понимать, что обе стратегии тесно взаимосвязаны и только в комплексе дают желаемый результат – быструю экспансию на рынке. Развитие компании с помощью стратегии органического роста осуществляется за счет оптимизации и наращивания внутренних ресурсов. Данная стратегия считается наименее рискованной, но при этом требует длительного времени. В противоположность органическому росту стратегия слияний и поглощений не нуждается в таких временных затратах и позволяет в сравнительно короткие сроки агрессивно расширять долю рынка.
При реализации стратегии M&A компания получает не только контроль над приобретенным действующим бизнесом, но и новые компетенции, квалифицированных специалистов, отработанные бизнес-процессы и базу активных контрактов. Так, приобретение компании «Автотанк-Сервис» помогло MAYKOR значительно усилить направление, связанное с обслуживанием АЗС. В результате на рынок была выведена уникальная услуга MAYKOR по комплексному обслуживанию АЗС, включающая в себя сервис всех видов оборудования, задействованных в функционировании объектов топливного ретейла. В результате покупки компании PST Company – мультивендорного аутсорсера по обслуживанию банковской техники – в группу был интегрирован крупнейший в России ремонтный центр (Repair Centre), восстанавливающий запасные части банковского оборудования.
Существенное влияние на реализацию стратегии M&A оказывают внешние факторы: законодательство, рост рынка, тренды спроса, а также долгосрочная стратегия развития компании-покупателя. MAYKOR, осуществляя отбор и аудит компаний перед покупкой, в первую очередь учитывает перспективность потенциальных новых активов в рамках развития бизнеса группы компаний.
CRN/RE: Как выбрать компанию, которая может стать полезной в развитии бизнеса? Поделитесь опытом: каким образом проходит в MAYKOR поиск, как ведутся переговоры?
В.Г.: При реализации стратегии M&A MAYKOR ориентируется на отраслевую специфику компании. Всегда находясь в курсе событий на рынке, руководители направлений бизнеса группы отслеживают тенденции и дают рекомендации по приобретению тех или иных активов.
На первом этапе формируется предварительный список компаний, основанный на рекомендациях руководителей направлений и результатах короткого анкетирования компаний-претендентов. Ключевые вопросы в анкете касаются вида деятельности, структуры выручки, общей информации о компании. Затем делается запрос о финансовом состоянии, формируется первичное предложение для продавца, и компании вступают в переговоры.
Если обе стороны договорились, то мы переходим ко второму этапу – проведению предварительной комплексной оценки, так называемой Due Diligence. В ходе проверки аудиторами подтверждаются данные, предоставленные в анкетировании. Оцениваются финансовые, налоговые риски, проводится юридическая экспертиза. В случае необходимости мотивированно корректируется стоимость покупки.
Например, если имеется много финансовых рисков, то предлагается либо их минимизировать, либо изменить стоимость покупки.
На третьем этапе осуществляется сделка, составляется план интеграции с закреплением основных видов задач. Интеграция компании — это четвертый, завершающий этап. Этот процесс длится в среднем до полугода, более точный срок определяется отдельно для каждой компании.
CRN/RE: Каковы основные мотивы участников сделок M&A?
В.Г.: Помимо финансовой стороны вопроса, продавец заинтересован в диверсификации своих рисков. Кроме того, он получает сильного партнера, обладающего финансовыми возможностями и способного обеспечить приобретенную компанию стабильным объемом контрактов.
В идеальной ситуации, к примеру, компания, продав половину своих активов и нарастив объемы и стоимость бизнеса за счет своего партнера, получает за год прибыль, аналогичную той, что имелась у нее до продажи. Что дает такая ситуация покупателю? Расширяется доля рынка, приобретаются производственные мощности, экспертиза в виде опыта специалистов, улучшаются финансовые результаты.
CRN/RE: Как вы оцениваете перспективы рынка M&A в России? Над чем нужно работать российским компаниям для эффективной реализации стратегии M&A?
В.Г.: Если говорить о слияниях и поглощениях в сегменте сервисных услуг, то я оцениваю этот рынок как весьма перспективный. В России специфика этого рынка такова, что он «разбит» на отдельные части, и у крупных игроков есть реальная возможность эти части «собрать», создав мощные, стабильно и быстро растущие компании.
Для успешной реализации стратегии слияний и поглощений компаниям нужно обладать финансовыми ресурсами и умением выстраивать производственную и операционную деятельность. Действующий бизнес должен быть сильным, чтобы постепенно наращивать мощности за счет присоединения других компаний. Также необходима качественная оценка рынков, их возможностей и перспектив.
Компании, желающие продать свой бизнес частично или полностью, должны работать над своими финансовыми результатами. Также немаловажно повысить прозрачность отчетности и бизнеса в целом.
Источник: CRN/RE