Готовя материалы рейтинга «25 лучших региональных ИТ-компаний» (см. ), мы попросили экспертов — представителей вендорских и дистрибьюторских компаний — ответить на вопросы об их работе в регионах:
- Какие изменения произошли в вашей партнерской сети в связи с кризисом (на сколько процентов она сократилась или обновилась и т. п.)? В каких сегментах (розница, интеграция и т. п.) происходит больше всего банкротств ИТ-компаний?
- Что изменилось за время кризиса в работе вашей компании в регионах?
Ниже приводим ответы экспертов.
Евгений Азаренко, product marketing manager Casio Europe GmbH:
1. Японские компании традиционно работают с надежными партнерами и стараются застраховать большинство известных рисков. Такой подход не всегда оправдан в период процветания, но хорошо работает в кризисных ситуациях. В составе партнеров компании не произошло сколько-нибудь значительных изменений, либо они носили минимальный по сравнению с отраслью характер (сокращение на 5–10%). Иная ситуация в самой процедуре работы с партнерами. Многие российские компании требуют дополнительную отсрочку платежей, привилегированные условия сотрудничества, 100%-ную предоплату и даже взаимозачет. В последний раз мы наблюдали такое в 2008 г., когда мир переживал очередной экономический кризис.
2. Как я уже отметил, изменилась процедура работы с клиентами: некоторым мы отказали в специальных условиях, некоторым пошли на уступки, но в целом картина пока складывается в целом нормально, особенно на фоне общей экономической обстановки. В любом случае, там, где это возможно, мы всегда идем навстречу партнерам, касается ли это цены продукта, условий поставки или маркетинговой поддержки.
Александр Алексеев, коммерческий директор ELKO Russia:
1. В первом полугодии 2015 г., в сравнении с тем же периодом прошлого года, общее количество партнеров сократилось незначительно — в среднем на 5%. При этом произошла ротация клиентской базы на 20—25из-за ухода с рынка одних компаний и начала работы с другими .
Если говорить о финансовой стабильности партнеров, то она зависит от многих факторов, в том числе — макроэкономических и политических. Поэтому кризис серьезно повлиял на все сегменты рынка: банкротство и «предбанкротное» состояние коснулись некоторых клиентов и в рознице, и в интеграции, и среди оптовых партнеров.
2. Отношения с региональным каналом для ELKO по-прежнему в фокусе, поэтому каких-либо революционных изменений не произошло. В работе с партнерами мы активно развиваем электронную коммерцию, предлагаем клиентам новые решения и направления развития бизнеса.
Нельзя не отметить, что рынок в регионах серьезно меняется. Но тем не менее любой кризис заканчивается подъемом! Поэтому мы не сбавляем обороты и продолжаем активно работать с региональными партнерами.
Елена Ануфриева, заместитель директора по продажам/руководитель региональных продаж Auvix:
1. В последние годы мы фиксировали у себя обновление клиентской базы, но это было связано с целенаправленной работой по изменению ее структуры. Что касается клиентов, то их количество в связи с кризисом сократилось. В основном это коснулось компаний, работающих в образовательном сегменте, а также реселлеров и розницы. Очевидно, что такой тренд стал прямым следствием уменьшения емкости рынка и снижения покупательной способности, а также корректировки федеральных и местных бюджетов. При этом в интеграционном бизнесе мы отмечаем оживление и стремление ИТ-интеграторов открывать для себя новые направления, например, в части АВ, желание повышать профессиональный уровень в данной области.
2. Пожалуй, значительных изменений в работе с региональными партнерами за это время не произошло. Мы продолжаем придерживаться выбранной ранее стратегии, которая в первую очередь ориентирована на более тесную работу с партнерами по всем основным направлениям их деятельности. Мы по-прежнему стараемся уделять больше внимания потребностям партнеров и их заказчиков и больше концентрироваться на совместной работе, что в такое непростое время особенно актуально. Имеющиеся у нас компетенции мы транслируем региональным партнерам, это помогает им искать дополнительные пути развития и/или диверсификации бизнеса.
Вячеслав Бархатов, директор по продажам «Аксофт»:
1. Для опытных игроков кризис —время новых возможностей. Для неокрепших компаний — испытание. За последний год с рынка ушли слабые и неэффективные с точки зрения ведения бизнеса игроки. К их числу можно отнести молодые компании, которые не имеют достаточного управленческого опыта в кризисных условиях, либо те, чья ресурсная, в первую очередь финансовая, база ограничивает операционную деятельность. В 2014 г. количество активных партнеров в нашей сети сократилось на 2% по сравнению с 2013 г., что для кризисного года совсем немного. Стало больше партнеров в Центральном, Южном и Дальневосточном ФО. Довольно давно мы наблюдаем трансформацию розничной сети, трудности 2014 г. лишь ускорили этот процесс. Не все оффлайн-ритейлеры успевают адаптироваться к новым реалиями и освоить сегмент электронной коммерции. И это несмотря на очевидную тенденцию: интернет-торговля в России в 2014 г. выросла на 31% по сравнению с 2013 г. В кризис свернули деятельность некоторые системные интеграторы, чей бизнес в регионах ввиду приостановки ряда ИТ-проектов стал нерентабельным.
2. Компания выработала определенные антикризисные меры. В первую очередь мы сфокусировали внимание на наиболее перспективных направлениях развития, которые, по оценкам, дадут хороший возврат инвестиций. Я имею в виду информационную безопасность, инфраструктурное и импортозамещающее ПО, облачные решения. По всем этим направлениям наращивается экспертиза и расширяются партнерские сервисы. Все это делается для того, чтобы работа в цепочке «вендор—дистрибьютор—партнер—заказчик» давала бОльшую отдачу. За последний год изменились принципы работы с партнерами. Высокая кредитная ставка и отсутствие свободных денег на рынке — все это заставило нас диверсифицировать кредитные риски и пересмотреть условия предоставления и возврата платежей. Помимо этого в сложных экономических условиях партнерам часто нужна подсказка в вопросах развития бизнеса, обучения, маркетинга. Учитывая ресурсную базу и особенности клиентской базы партнера, мы разрабатываем рекомендации, учим продавать, предоставляем маркетинговые ресурсы.
Саргис Басеян, начальник отдела по развитию бизнеса (ИТ-канал и дистрибуция) ООО «Бразер» (Россия и страны СНГ):
1. На наш взгляд, основные изменения связаны не с обновлением партнерской сети, а с перераспределением долей продаж между партнерами. Крупные становятся еще крупнее, а средние и небольшие теряют свои позиции. К сожалению, многие региональные компании попадают именно в категорию последних. С другой стороны, есть исключения, в том числе среди компаний среднего размера, которые правильно выбрали приоритетные направления развития и чувствуют себя неплохо.
2. Очевидно, что бизнес локальных розничных компаний сужается, и региональным игрокам необходимо искать новые ниши и сегменты. Таким сегментом может стать B2B, которым так или иначе региональные компании занимались, однако сейчас, вероятно, самое время обратить на него пристальное внимание.
Оксана Белова, старший менеджер по работе с партнерами московского представительства Epson:
1. Безусловно, за прошедшие полгода количество партнеров немного уменьшилось. В первую очередь это коснулось розничного рынка. Очевидно, что небольшим компаниям крайне сложно конкурировать с крупными федеральными ритейлерами. Зато в корпоративном направлении — напротив, многие игроки успешно развиваются на этом рынке. У нас уже есть подобные примеры в регионах, когда компании успешно «переключились» на корпоративные продажи.
2. Epson представлена на российском рынке уже 25 лет, поэтому это не первый кризис, который мы преодолеваем. Сотрудники у нас опытные — многие работают в компании более 10 и даже 15 лет, поэтому изменения связаны лишь с корректировкой приоритетов в реализации поставленных задач.
Марина Белоусова, руководитель отдела продаж «Тайле»:
1. Партнерская сеть осталась в целом без изменений. Несколько компаний разорились и ушли с рынка (при этом нам почти со всеми удалось добиться хотя бы какой-то реструктуризации долга), другие, наоборот, стали новыми партнерами. Таким образом, база обновилась, думаю, примерно на 10%.
Банкротства происходят в реселлерско-розничном сегменте. Именно по таким компаниям кризис ударил наиболее сильно. Интеграторы оказались более устойчивыми.
2. Компания «Тайле» всегда ориентировалась на работу с регионами. Кризис способствовал некоторым стратегическим шагам в этом направлении.
Так, мы закрыли филиал в Астрахани, переведя постоянных партнеров на работу через волгоградский филиал.
Филиал в Омске был также прекратил работу, а отгрузки на местах стали вестись через локальное представительство на базе крупного партнера.
А вот во Владивостоке, наоборот, открылся новый филиал «Тайле» — самый восточный на данный момент.
Мы в компании понимаем, что, несмотря на кризис, в нашей огромной стране сейчас имеется большой потенциал роста. Вероятно, в течение ближайшего года у нас могут появиться новые региональные точки.
Андрей Блинов, коммерческий директор Teko:
1. Поскольку наша дилерская сеть традиционно базируется на компаниях, занимающихся предоставлением сервисов, то какого-то катастрофического обновления состава партнеров или сокращения сети не произошло. Можно сказать, что в прошлом году естественный процесс убывания и появления компаний не приобрел угрожающих очертаний. Это была плановая замена, которая не сильно отличалась от ситуации прошлых лет.
Что касается банкротств, то в основном им подвержены компании, которые в своей работе сталкиваются с курсовыми рисками. Это фатально отражается на их прибыли. Такие компании попали в пул тех, которые в первую очередь не смогли справиться с кризисной ситуацией. Мы видели уход с рынка больших интернет-компаний, что подтверждает сложную ситуацию именно в этом сегменте.
2. Для нашей компании мало что изменилось. В регионах мы стали больше внимания уделять партнерам, готовым прогнозировать свой бизнес, потому что для нас вложения в региональный склад (а у нас такие склады имеются) — это фактор оптимизации наличия в регионе и улучшения оборачиваемости товара при сохранении уровня сервиса для клиентов. Не секрет, что для дистрибьюторов оборачиваемость — один из знаковых показателей, за которым нужно постоянно следить, а в кризис это приобретает дополнительное значение. Поэтому наиболее важными партнерами для нас стали компании, которые могут прогнозировать свой бизнес и исполнять обязательства, касающиеся прогнозов и планов.
Татьяна Бутова, руководитель отдела партнерского маркетинга компании Xerox Евразия:
1. Каждый год определенное количество новых партнеров пополняет сеть Xerox или исключается из нее, но это не оказывает заметного влияния на ее основной состав. Несмотря на кризис, в этом году процент обновления нашего авторизованного канала остался на уровне предыдущих лет — порядка 5%. Громких банкротств не было, поскольку основные участники партнерской сети занимают на рынке достаточно прочные позиции, которые не пошатнулись даже в условиях экономической нестабильности.
Хотя партнеры продолжают успешно вести бизнес, сейчас их работа стала намного более жесткой и конкурентной, чем год назад. Чтобы повысить прибыльность партнеров в условиях кризиса, мы стали еще активнее работать с каждым участником канала и тщательно анализировать его потребности и проблемы, стараясь вовремя находить оптимальные решения. Вместе мы боремся за каждого клиента.
Такая фокусная работа с участниками канала стала возможна благодаря пересмотру наших приоритетов в регионах и концентрации ресурсов на взаимодействии с партнерами с высоким потенциалом.
2. Как и до кризиса, Xerox активно поддерживает всех партнеров, но придает особое значение развитию бизнеса в ключевых регионах, которые имеют наибольшие перспективы роста. В этом году мы усилили этот фокус, сократив количество приоритетных регионов и перенаправив основные ресурсы на поддержку партнеров с максимальным потенциалом.
Мы считаем, что в этом году сохраняется возможность реализовать достаточно много хороших проектов, и стараемся максимально качественно проработать каждую сделку. Добиться этого нам помогают в первую очередь BDM (business development manager), которые работают на приоритетных территориях.
В этом году для большего покрытия мы привлекли к поддержке партнеров при реализации проектов Информационный центр Xerox , в том числе в плане цен и работе с ТЗ.
Александр Василенко, глава представительства VMware в России и СНГ:
1. За прошедший год банкротств наших партнеров было немного. Есть компании, которые закрывают представительства и обслуживают заказчиков через свои главные офисы. Тем не менее были партнеры, у которых возникли финансовые проблемы, — все зависит от политики компании в кризис.
При этом у нас практически не изменилось количество премьер-партнеров (с высшим уровнем компетенций): одни понизили статус, а другие, наоборот, получили премьерский. Если говорить о сегменте СМБ и региональных партнерах, то у нас их количество уменьшилось, но качество улучшилось — это сказалась наша политика последних двух-трех лет. В среднем у партнеров VMware количество обученных и сертифицированных специалистов ежегодно увеличивается, и этот год общую тенденцию не изменил.
Сергей Васюк, глава представительства компании D-Link:
1. Конечно, мы видели, как в конце 2014 г. неоправданно рисковавшие компании столкнулись с проблемами, которые некоторые так и не смогли решить и вынуждены была уйти с рынка. В первую очередь это коснулось розницы и интернет-торговли. Но в целом D-Link не отмечает сколь существенного сокращения или обновления партнерской сети за прошедший год: уже несколько лет компания сосредоточена на сотрудничестве в первую очередь с компаниями, работающими в бюджетном, корпоративном и операторском сегментах, которых кризисные явления затронули в меньшей степени. Также надо отметить, что мы помогли многим партнерам выполнить свои обязательства перед клиентами и с меньшими издержками перейти к работе в новых условиях.
2. D-Link имеет в России более 35 региональных офисов, и в своей работе они, конечно, не могут не учитывать состояние рынка и канала, но говорить о сильном влиянии кризиса на их текущую деятельность было бы преувеличением. В последние пару лет компания занималась созданием собственного производственно-логистического комплекса в Рязани и переходила к работе на условиях DDP. Это позволило в условиях роста дебиторской задолженности дилеров дистрибьюторам и переходе последних преимущественно на работу «по предоплате под заказ» обеспечить реальную доступность оборудования и сжатые сроки поставки, а региональные офисы получили возможность более эффективно работать вместе с партнерами по бюджетным, корпоративным и операторским проектам на всех их этапах.
Дмитрий Виноградов, директор по дистрибуции дивизиона «Широкопрофильная дистрибуция» компании MERLION:
1. Серьезно пострадала региональная розница, количество банкротств оценивать не хотелось бы, но всплеск с середины зимы был. На текущий момент ситуация такова, что все, кто дожил до августа, доживут и до нового года. Количество магазинов у региональных партнеров сокращалось, в некоторых случаях радикально, в этом году владельцы бизнесов проводят безжалостную оптимизацию. Все подушки безопасности уже, похоже, задействованы. В лучшем положении сейчас находятся партнеры, не строившие глобальных планов роста на этот год, и соответственно не имеющие обременений по кредитам, аренде и других издержек по новым, не раскрученным точкам. Заметен некоторый ренессанс самосбора — падение продаж готовых изделий (ноутбуки, планшеты, брендовые компьютеры) значительно глубже снижения продаж комплектующих для сборки. Корпоративный сектор живет, и, по сути, именно он сейчас удерживает на плаву большинство наших региональных партнеров.
2. Мы значительно активнее стали использовать преимущества региональных складов — более короткое логистическое плечо позволяет нам аккуратнее работать с дебиторской задолженностью партнеров.
Сергей Власов, коммерческий директор ГК DIGIS:
1. Количество партнеров практически не сократилось, а у некоторых продавцов клиентская база даже увеличилась, потому что мы ведем непрерывный поиск новых партнеров.
Банкротства произошли у пары крупных интернет-магазинов, в интеграторском направлении таких компаний вообще нет. Я верю в расчет только тех дилеров, с кем работает наша компания.
2. Регионам уделяется еще большее внимание, чем Москве, региональным партнерам сохранены кредитные линии, бесплатные доставки, цены и условия в конкурсах стали для них значительно привлекательнее, им оказывается техническая и юридическая поддержка в проведении тендеров и аукционов.
Валерия Градова, руководитель департамента PROF AV компании Elittech:
1. Со второй половины 2014 г. мы оптимизировали наш портфель предложений и добавили в него несколько новых брендов: NEC, АОТО, Seada, Sennheiser, EliteBoard. Это позволило добиться положительной динамики — мы увеличили партнерскую сеть на 18%. Кризис, конечно же, ощутим. Сложнее всего приходится региональным компаниям: все более часто проекты забирают себе большие столичные игроки.
У большинства интеграторов, включая даже самых крупных, к сожалению, начались проблемы со своевременной оплатой за поставленный товар. Массового банкротства среди наших клиентов мы не наблюдаем. На сегодня, по моему мнению, доля компаний, проблемно ушедших с рынка, не более 3%.
2. Платежеспособность в регионах упала значительнее, чем в Москве.
Статистика показывает, что доля продаж региональным клиентам в обороте компании сильно колеблется в зависимости от региона и в большой степени зависит от каких-то значимых событий, которые там проводятся и в которых требуется использование видеооборудования. В среднем, по сравнению с тем же периодом прошлого года, в общем обороте нашей компании продажи немосковским клиентам увеличились на 10%.
Сергей Данилов, директор РОСКО:
1. Действительно, в партнерском канале идут весьма активные процессы, происходят качественные и количественные изменения в составе участников. Хотелось бы отметить рост числа наших партнеров, с начала года — на 21%, хотя общий объем закупок сократился. Наиболее заметное снижение оборотов наблюдается у региональных сетей. Относительно банкротств: как таковых их немного, но ситуация в ряде компаний уже на грани. Спровоцировать очередную череду банкротств могут даже незначительные события, такие как падение курса рубля, покупательского спроса, задержки оплаты по госконтрактам и т. п.
2. В регионах уже более года идут процессы поглощения малого бизнеса крупными федеральными и локальными сетями. Местная розница практически исчезла с рынка. Остались только компании, занимающиеся корпоративом и перепродажами. Соответственно с некоторыми из успешных региональных клиентов объем бизнеса растет, а с другими ощутимо падает.
Федор Дбар, коммерческий директор компании «Код Безопасности»:
1. Состав нашей партнерской сети никак не связан с кризисом. Общее количество и набор партнеров практически постоянны, изменяется лишь объем продаж через партнерскую сеть. Так как наши заказчики — это в основном госорганизации, где в последнее время появляется много новых инфраструктурных объектов, объем продаж наших партнеров в I полугодии 2015 г., по сравнению с I полугодием 2014 г., не сократился, а даже, наоборот, увеличился. Конечно, проектов стало меньше, но они не исчезли совсем. К тому же мы постоянно расширяем присутствие в регионах и в 2014–2015 гг. серьезно усилили работу с партнерской сетью. Если раньше было 10 конкурсов, и мы принимали участие в одном из них, то теперь таких проектов стало 8, но участвуем мы уже в трех. Поэтому в целом для нас ситуация только улучшилась. Мы не наблюдаем банкротств ни среди наших дистрибьюторов, ни среди интеграторов. Большинство из них оптимизируют бизнес-процессы, находят новые способы работы с заказчиками, повышают свою экспертизу, в общем, старается использовать это время с пользой для бизнеса, но никто от работы не отказался.
Наталья Докудовская, руководитель регионального управления, департамент продаж компании «Сетевая Лаборатория»:
1. Конечно, кризис внес свои коррективы и в показатели, и в работу. Изменения в партнерской сети (клиентской базе) происходили: много клиентов «гасло», в том числе и проблемно. Наряду с этим активная работа по расширению клиентской базы, поддержанию и улучшению клиентского сервиса позволила удержать партнерскую сеть в рамках «положительной» динамики, т. е. без падения. Количество клиентов с ежемесячными отгрузками ожидаемо сократилось на 6–7%, обновление клиентской базы — на уровне 15%.
2. Снижение покупательной способности из-за кризиса отражается на спросе, безусловно, снижается активность в розничном сегменте. В корпоративном секторе реально ощущается то, что бюджет ориентируется на задачи государственного масштаба — Олимпиада, помощь беженцам, крымское направление. Особенно была заметна активность южного направления перед Олимпиадой и после присоединения Крыма и сокращение оборотов в период помощи беженцам из Украины.
Алексей Златин, глава представительства NEC Display Solutions:
1. Поскольку в нашем представительстве работает всего пять человек, то у нас нет выделенного менеджера по работе с партнерской сетью. К сожалению, отсутствует и регулярная партнерская программа, которая позволяла бы вести тщательный учет ее участников. В любом случае, знание рынка и работа со многими компаниями позволяют сделать определенные выводы. У нас значительно сократились объемы работы с региональной розницей. Ценовое позиционирование NEC зачастую не соответствует структуре спроса региональных компаний. Многие из наших прежних партнеров были вынуждены вывести мониторы и в меньшей степени проекторы NEC из ассортимента из-за низкого спроса со стороны потребителей.
В меньшей степени текущее состояние рынка повлияло на интеграторов и В2В-реселлеров. По крайней мере значительная часть региональных компаний продолжает достаточно активно работать с заказчиками. Пока, честно сказать, мы не заметили волны банкротств региональных компаний; более того, на некоторые московские и питерские компании кризис повлиял в еще большей степени. Если вкратце, то NEC значительно сократила свое присутствие в региональной рознице, но продолжает активно работать с интеграторами и корпоративными реселлерами, правда, при значительном снижении средней цены проекта.
2. В каждом регионе наша компания сконцентрировала усилия на работе с несколькими местными интеграторами и корпоративными реселлерами. По сути мы отказались от систематической работы с розницей, так как наш уровень цен не позволяет эффективно конкурировать на не самых платежеспособных рынках. Также постепенно произошел естественный отсев проектов: мы практически не играем в массовых тендерах на поставку мониторов, а концентрируемся на машиностроительных предприятиях, комплексных решениях по визуализации — то есть участвуем в тех проектах, где потребитель обращает внимание на характеристики, надежность и функциональность оборудования и готов при этом платить определенную премию в цене за качество.
Екатерина Золотарева, директор по работе с партнерами Fujitsu в России и СНГ:
1. За прошлый год существенно сократилось количество партнеров, ориентированных на Volume-сегмент, в основном по мобильным решениям. Что касается партнеров в области системной интеграции, то их число стабильно: есть новые, есть и такие, которые сократили свой бизнес. Что касается банкротств, то в нашем канале это были единичные случаи.
2. На удивление, кризис может иметь и свои положительные стороны. Для нашей компании он был отмечен проявлением высокого интереса к Fujitsu со стороны региональных партнеров, связанного также с перераспределением игроков и активностью основных конкурентов на рынке. Партнеры, как и всегда, преследуют основную цель — маржинальность бизнеса, и сотрудничество с Fujitsu им интересно в том числе и в этом плане.
Сергей Ицков, руководитель отдела продаж MICS:
1. Кризис, безусловно, сказался на состоянии дилерской сети. Часть компаний, к сожалению, объявила о банкротстве, еще некоторые, формально оставаясь на плаву, показывают слабую финансовую отчетность. Растет дебиторская задолженность, соответственно ужесточаются меры финансовой дисциплины по отношению к должникам. Это самым негативным образом сказывается на тех компаниях, которые живут на заемные средства поставщиков.
Наибольшее количество банкротств происходит в малой и средней рознице, а также среди мелких субдистрибьюторов и оптовиков. На этом фоне более благоприятна ситуация в корпоративном секторе и в сегменте системной интеграции. Это отражается и на состоянии клиентской базы нашей компании — расширение и обновление партнерских связей происходит в основном за счет привлечения системных интеграторов и корпоративных клиентов.
Данный тренд проявился и был понятен еще до наступления кризиса. Рынок уже находился в стадии насыщения, и стало очевидно, что заниматься простым «бокс мувингом» уже недостаточно. Требовалось повышать компетенции и привлекательность для клиентов, предлагать оборудование вкупе с готовыми решениями и сервисом. Тогда и было принято стратегическое решение развивать в компании направление проектной дистрибуции. Продуктовый портфель был существенно расширен и пополнен «тяжелыми» продуктами: серверами и СХД, корпоративными решениями в сегментах сетевого и печатного оборудования.
2. Несмотря на кризис, мы сохранили филиалы. Оптимизировали людские и складские ресурсы, переориентировали людей на новые задачи, в том числе на поиск новых партнеров, с которыми до этого или мало сотрудничали, или не работали вовсе. Нам есть что им предложить. В первую очередь это касается системных интеграторов — мы можем поставить им лучшие образцы продукции ведущих производителей серверного оборудования и СХД, печатающей и сканирующей техники, информационных панелей и мониторов.
Михаил Кириченко, руководитель отдела дистрибуции TP-LINK в России:
1. Все основные изменения в партнерской сети произошли преимущественно в первом и начале второго квартала 2015 г. Наибольшее сокращение количества партнеров отмечено в регионах. Все участники рынка, независимо от состояния дел, держат курс на оптимизацию бизнес-процессов, расширение списка предоставляемых услуг, реструктуризацию бизнеса. Многие компании, чьим основным бизнесом традиционно была розничная торговля, делают ставку на участие в B2B-проектах, сетевую интеграцию. Такие участники рынка принимают более активное участие в тендерах.
Мы, в свою очередь, также нацелены на оптимизацию и развитие каналов продаж. Например, в этом году подписали дистрибьюторский контракт с MERLION. Мы рассчитываем на то, что разветвленная региональная партнерская сеть компании и эффективные финансово-логистические инструменты работы с реселлерами будут способствовать усилению позиций TP-LINK в регионах.
Поскольку мы работаем по всей России, мы не можем не отметить, что наиболее сложная ситуация складывается именно в региональной рознице, которой приходится тяжелее всего. Интернет-магазины также испытывают трудности, поскольку они, работая на минимальном уровне маржинальности, не покрывают свои финансовые риски текущей рыночной ситуации, что часто приводит к негативным последствиям.
2. В нашей региональной стратегии произошло несколько важных изменений: мы стали более активно работать с федеральной и региональной розницей, а также уделять больше внимания взаимодействию с интеграторами и операторами связи, расширяя ассортимент СМБ-оборудования. Это уже дает свои результаты: мы наблюдаем увеличение доли проектных и тендерных заказов со стороны B2B-рынка и поставки в крупные проекты и тендеры.
Галина Козырева, директор по продажам компании Ricoh Rus:
1. Компания Ricoh за 2014-й и первое полугодие 2015 г. нарастила партнерскую сеть на 25%. В Москве пул партнеров увеличился на 20%, в регионах — на 30%. Традиционно Ricoh работает с теми компаниями, которые предлагают корпоративным и государственным заказчикам решения, связанные с оптимизацией процесса печати документов. Подобные решения в кризисный период стали даже более востребованными. Мы практически не отмечаем банкротств среди партнеров. С другой стороны, идет процесс слияния и укрупнения этих компаний, когда более сильные, профессиональные игроки покупают мелких .
2. Мы нарастили партнерскую сеть в регионах, начали сотрудничать с новыми компаниями, которые ранее решения Ricoh не продавали. В России у Ricoh появилась новая инновационная линейка оборудования для промышленной печати, которая за достаточно короткое время стала очень популярна на рынке профессиональной полиграфии. Мы активно работаем с партнерами в регионах, которые готовы продавать и обслуживать оборудование такого класса у заказчиков. За прошедший год мы уже реализовали несколько успешных проектов с новыми партнерами и готовы дальше инвестировать в совместное развитие бизнеса Ricoh.
Лев Коточигов, руководитель продаж департамента дистрибуции «ОнЛайн Трейд»:
1. Партнерская сеть сильно сократилась. На сколько процентов — это смотря какой момент считать началом кризиса. Если сравнивать с 2013 г., то в два раза. Часть компаний прекратили закупки, остальные сократили.
В каких сегментах больше банкротств — сказать сложно, это скорее зависит не от сегмента, а от финансовой политики компании, а вот доходы в большей степени сократились, как мне кажется, у системных интеграторов, работающих в B2B.
2. С точки зрения операционных процессов — ничего. Просто закупки дилеров уменьшились в соответствии с новым уровнем спроса.
Мария Лобанова, директор по региональным и партнерским продажам российского подразделения Konica Minolta:
1. Революционных изменений не произошло — только небольшая часть компаний-партнеров 2-го уровня (3–5%) перестали активно работать на рынке или сократили продажи нового оборудования почти до нуля. При этом в большинстве случаев у них сохранился развитый сервис по обслуживанию оборудования у конечных заказчиков, который дает небольшой, но стабильный доход и возможность пережить период кризиса. Начали сотрудничать с новыми серьезными партнерами, давно работающими на рынке, что привело к расширению нашей партнерской сети на 8–10%. В регионах у нас появился ряд активных, динамичных партнеров, которые пришли из смежного бизнеса и готовы обучаться и продвигать не только оборудование, но и сложные OPS-решения.
2. Партнерская сеть расширилась за счет привлечения дилеров и тех компаний, которые работали с конкурентами. Был дан старт крупным мероприятиям, направленным на развитие и поддержку бизнеса в регионах. Запущена партнерская программа, которая создает новые возможности для партнеров и повышает уровень поддержки со стороны Konica Minolta, а также позволяет ее участникам значительно поднять квалификацию специалистов и уровень оказываемых услуг. Мы запустили обучение непосредственно в регионах, в том числе дистанционно.
Таким образом, мы делаем максимум для того, чтобы у партнеров была возможность развивать стабильный и качественный бизнес за счет сотрудничества с нашей компанией.
Андрей Маслаков, коммерческий директор компании «Аквариус»:
1. В среднем ротация в нашей партнерской сети, как и прежде, составляет около 30% в год, но основной «костяк», состоящий из стратегических партнеров, остается. Это отрадно.
В кризис пострадали и пострадают в дальнейшем компании, бизнес которых строится на продажах в розницу, и мелкий В2В. Выживают крупные игроки, с серьезным запасом ресурсов, и компании, в товарном портфолио которых присутствуют услуги.
2. Мы интенсифицируем усилия по продвижению линеек, которые развиваем в рамках программы импортозамещения. Кроме того, наша работа в регионах стала более «точечной», проектной. Кризис — не время пытаться объять необъятное.
Вячеслав Назаров, генеральный директор Archos в России и СНГ:
1. Партнерская сеть Archos растет и активно развивается. С одной стороны, это обусловлено тем, что в связи с кризисом нам и сокращать-то было нечего — компания в явном виде появилась на российском рынке осенью прошлого года, фактически в самом начале кризиса. Должен отметить, что эти два события не связаны между собой. С другой стороны, именно кризис и помогает нам развиваться. Партнеры прекрасно понимают сложность сложившейся ситуации, у них есть опыт взаимодействия с вендорами в кризисные периоды, который, к сожалению, не всегда можно назвать положительным. Поэтому появление нового активного, надежного поставщика, нацеленного на долгосрочное сотрудничество, а не на единственную сегодняшнюю отгрузку, вызывает хороший отклик. Мы становимся отдушиной для наших партнеров. И новым шансом на выживание и развитие.
2. Активность этой работы неуклонно растет. Сейчас мы все больше встречаемся с ситуациями, когда не только Archos идет к региональным партнерам, но и они идут к Archos. В настоящее время это два мощных параллельных потока. Компании видят внимание вендора, ощущают поддержку, которую мы оказываем, и начинают со своей стороны активно поддерживать и продвигать бренд. Это то, что мы называем командной работой. Бизнес, построенный на доверии, в перспективе всегда выигрывает у проектов, предполагающих одноразовые сделки.
Алексей Носов, коммерческий директор компании Landata:
1. В период кризиса сокращение количество партнеров в нашей сети сократилось незначительно. Но следует отметить серьезные структурные изменения: многие сменили приоритеты по продуктовым линейкам, вместо ушедших дилеров появляются новые, порой менее крупные. В нашем канале хорошими темпами продолжают расти продажи оборудования Huawei, повысился спрос на решения Fujitsu. В последнее время наметилась существенная потребность рынка в комплексных решениях для оснащения центров обработки данных, кроме того, партнеры проявляют интерес стала к решениям для мобильных ЦОДов.
Розница для нас не фокусный сегмент, поэтому мы можем говорить только об изменениях в интеграции, в которой банкротства существенно отличаются от того, как это было в 2008 г. На наш взгляд, сегодня нельзя говорить о вале банкротств, но он постепенно нарастает, компании-интеграторы борются за выживание, цепляясь за любой относительно выгодный заказ, который на какое-то время становится спасительным.
В период кризиса 2008 г. в основном пострадали региональные компании, а также мелкие игроки из Москвы, делавшие ставку на перепродажу решений. Крупные интеграторы тогда чувствовали себя довольно неплохо, но сейчас далеко не все из них успешно переживают сложный период кризиса. С проблемами сталкиваются все компании, причем ориентированные на заказчиков из госсектора, как правило, страдают сильнее. Во многом это связано с девальвацией: курсы валют сильно выросли, а государственные контракты жестко привязаны к рублевым бюджетам.
2. Что интересно, в регионах компании действуют зачастую осмотрительнее, чем московские игроки, хотя большой проблемой для местных фирм становится финансовая необязательность региональных государственных заказчиков.
Анна Пташкина, директор по развитию Treolan:
1. Уменьшения нашей партнерской сети не произошло. Наоборот, мы отмечаем рост числа участников канала. А вот качественные изменения происходят. Во-первых, никогда не было такого масштабного обновления рынка: около 20% компаний прекратили закупки по причине ухода с рынка. Во-вторых, приходящие компании в большей степени нацелены на долгосрочное сотрудничество, чем на эпизодические покупки. Как следствие, стало проще вести диалог с партнерами; рассматриваются все аспекты сотрудничества. Найти компромиссное решение с учетом сегодняшней рыночной ситуации стало проще. У каждой компании есть своя статистика того, в каких сегментах больше всего обанкротившихся организаций. В целом сейчас тяжелее тем, кто работает с розницей и СМБ, но и сотрудничающим с крупными бизнес-заказчиками или государством, тоже нелегко. Проблема банкротства в меньшей степени связана с тем, кому и какой пакет услуг предлагает компания, а в большей — с качеством этих услуг. Определенные бизнес-модели не предусматривают выживание в кризисных ситуациях. Так что основные банкроты — это те компании, которые неэффективно управляют своими ресурсами, вне зависимости от сегмента рынка.
2. Мы понимаем, что в регионах компаниям сложнее, чем в Москве или Санкт-Петербурге. Причины очевидны. Но при этом во время кризиса наша партнерская база в регионах растет быстрее. Да, существенно меньше стала средняя закупка и выработка на партнера. Да, существенно меняется ассортимент закупаемых товаров — он сдвигается в стороны бюджетных линеек. Но именно этот рост активности со стороны региональных компаний свидетельствует об их желании развиваться и искать новые возможности. В регионах не хватает аналитической информации, данных по трендам и векторам рынка. Технической информации от вендоров и дистрибьюторов достаточно, а вот профессионального общения на вечную тему «что делать» маловато. Собственно, это и стало причиной изменения форматов наших региональных мероприятий. Мы увеличиваем число камерных встреч, которые интересны для приглашенной аудитории и на которых мы сможем «дотянуться» до каждого участника.
Возможность работать в регионах предполагает наличие у дистрибьютора либо хороших, доступных, сбалансированных складов, либо отличного сервиса по доставке грузов. Мы для себя выбрали второй путь и стремимся сделать свое предложение лучшим. Кризис в какой-то мере даже расширил наши возможности. Где-то мы смогли оптимизировать работу, а где-то предложили дополнительные сервисы, которых раньше не было.
Ну и хотелось бы отметить, что количество менеджеров, работающих с региональными компаниями, не сокращается, а наоборот, увеличивается.
Татьяна Проворова, директор по маркетингу российского представительства Powercom:
1. Фактически масштаб нашей партнерской сети не изменился, сократился спрос и выросла конкуренция. По нашим наблюдениям, тяжелее всего пришлось розничным магазинам и, как ни странно, сервисным центрам. Сеть таких центров у нас за этот год обновилась на 5%. Курс на значительное увеличение присутствия в корпоративном сегменте был взят нами не так давно, и последние пару лет численность интеграторов в партнерской сети нарастала. Возможно, поэтому и не произошло каких-то значительных изменений в численности партнеров со статусом «Поставщик решений Powercom».
2. Мы стараемся сохранить и поддержать свою партнерскую сеть настолько, насколько у нас хватает собственных ресурсов. В этом году были пересмотрены и согласованы пониженные планы продаж, что дает возможность нашим партнерам получать бонусы и маркетинговую поддержку на сокращенных оборотах. Мы сохранили возможность авансовой авторизации и персональную поддержку партнера: менеджер, отвечающий за региональных партнеров, консультирует партнера, помогает подобрать оборудование, составить конкурсную документацию и т. п. Кроме того, к концу года мы готовим заметное увеличение ассортимента в корпоративном сегменте, что предоставит нашим партнерам более широкие возможности по реализации проектов любой сложности.
Владимир Пропой, заместитель директора по работе с партнерами ZyXEL Россия:
1. Существенного изменения партнерской сети не ощущаем. Как и банкротств компаний-партнеров.
2. Планируем расширение региональной сети наших представителей.
Татьяна Пудова, заместитель директора по маркетингу QNAP Россия:
1. Продукты, производимые QNAP, — ближе к нишевым, поэтому сценарий развития ситуации был вполне предсказуем еще в начале года. На текущий момент количественно у нас ничего не изменилось: с момента авторизации ни одну из компаний-партнеров мы не потеряли. Другое дело — показатели качественные. Здесь, естественно, есть определенные изменения, по крайней мере в первом квартале. Ощущалась стагнация.
Второй квартал, несмотря на тяжелое состояние и экономическое, и политическое, был более удачным.
QNAP — вендор, более ориентированный на сегмент СМБ и enterprise, для розницы мы располагаемся в верхнем ценовом сегменте. Среди компаний, продающих нашу продукцию, мы банкротства не наблюдали. Очевидно, что идет процесс глобализации розницы, но начался он давно. Кризис просто ускорил процесс поглощения.
В условия нашей экономики выжить смогут преимущественно сетевые структуры.
2. Изменение только одно — приходится более интенсивно «взбивать молоко в сметану». Шанс остаться «на плаву» — это многократное увеличение темпов работы с каналом и необходимость тонко чувствовать настроение рынка. На данный момент у нас это вполне получается.
Максим Рубаненко, директор по продажам направления «Качественное электропитание» Eaton в России:
1. Несмотря на изменения внешнего фона, мы стремимся выстраивать доверительные отношения с партнерской сетью — с реселлерами, проектными организациями и системными интеграторами. Действительно, некоторые изменения были, но нельзя сказать, что они кардинально изменили нашу партнерскую политику. Мы все так же стремимся поддерживать партнеров. Например, в рамках пересмотра партнерской программы мы подняли входной порог, при этом увеличили фонд партнера до 2%: теперь можно единовременно получить всю сумму или через ООО «Итон», или через выбранного дистрибьютора, это намного удобнее.
У многих наших партнеров диверсифицированный бизнес, и благодаря этому они могут неплохо адаптироваться к текущим условиям и выйти из кризиса без больших потерь. Сейчас я говорю, например, о тех компаниях, которые ориентированы на продажу сервисных контрактов. Рынок сервисного обслуживания довольнои стабилен благодаря долгосрочным соглашениям.
2. Мы продолжаем активное развитие в регионах, в том числе расширяем географию присутствия сервисных партнеров.
Дмитрий Русин, вице-президент OCS Distribution:
1. Ситуация в регионах тяжелая. В рознице — падение объема продаж больше чем наполовину, меньше половины — в количестве компаний. Покупательная способность населения упала в разы, кредиты практически не выдаются. Высокая конкуренция со стороны федеральной розницы, которая имеет большие стоки по старым закупочным ценам. У региональной интеграции показатели чуть лучше — около половины в объеме продаж и несколько десятков процентов в количестве компаний. Из региона уходят крупные федеральные игроки. Одни просто идут по пути оптимизации бизнеса, сокращая филиальную сеть, другие находятся в процессе банкротства.
При этом можно заметить, что слово «банкротство» — слишком громкое. Обычно пути выхода из бизнеса более «российские» и прозаичные — бросить фирму, «слить» ее в «братскую могилу» на какую-нибудь техническую компанию. В каждом РБЮ (РБЮ — региональный бизнес-юнит) пока можно насчитать лишь десятки компаний, объявивших с начала года о своей несостоятельности тем или иным образом. И если под словом «тем» можно понимать заявление о банкротстве, то «иной» способ — это просто попытка скрыться от кредиторов.
И все-таки волна массовых дефолтов рынок пока не накрыла. Есть тревожные сигналы, что процесс банкротств начнется ближе к IV кварталу и затронет все сегменты ИТ-бизнеса. Это связано прежде всего с длительной токсичной дебиторкой и дефицитом собственной ликвидности у подавляющего числа игроков рынка. Проще говоря, долги накоплены, личных активов недостаточно, а общее падение бизнеса не позволяет погашать задолженность за счет оборота или сверхприбыли. Банки не кредитуют. Страховые компании отказываются брать на себя дополнительные риски.
2. Мы научились экономить, не ухудшая сервисы и квалификации, и повышать конкурентоспособность, не увеличивая затрат. Укрупнение наших бизнес-юнитов позволило партнерам получить доступ к ресурсам на большем пространстве (например: логистические услуги и доступ к большему количеству складов OCS для партнеров, ведущих распределенный бизнес; возможность не только поддерживать, но и наращивать уникальные технические и инженерные компетенции за счет увеличения «зоны охвата»; тиражирование уникальных маркетинговых ресурсов компании, которые отмечают все партнеры и вендоры и т. д.).
Мы проводим мероприятия по обмену опытом для наших партнеров и создаем условия для кросс-региональных коалиций. Кроме того, это позволяет консолидировать ресурсы и создавать уникальные и востребованные форматы даже в условиях ограниченного финансирования. Совместно с крупными игроками мы все чаще становимся участниками активного диалога с конечными заказчиками в качестве финансовых и логистических гарантов.
Постоянное внимание уделяем внутренним бизнес-процессам, делаем их более простыми и удобными для клиента. А сервисы компании — доступными в любой точке ведения бизнеса. Вообще, сейчас на дворе «Эра Сейла». Продавца. Умного и умелого. Коммуникатора, умеющего выстраивать цепочки «сложных (с высоким «вэлью») продаж. И та компания, которая быстрее других сформирует у себя команду таких профи, станет безусловным лидером рынка.
Максим Сальников, региональный директор RRC:
Если говорить о региональном бизнесе RRC, то наша клиентская база ежегодно прирастает в среднем на 10%. Мы сотрудничаем с партнерами-интеграторами, среди которых есть и такие, которые в прошлом имели розничное направление, но благополучно от него отказались по соображениям выгоды. Появляются новые молодые компании, старые трансформируются, некоторых уже и нет с нами, бывает и так.
Юлия Соколова, руководитель управления по работе с партнерами, «Лаборатория Касперского»:
1. Естественно, в разгар кризиса рынок в регионе сжимается, и с него вымывается часть компаний, которые занимались преимущественно посредническим бизнесом — т. е. перепродавали «железо» или софт без каких-либо вспомогательных сервисов и услуг. Те же из наших партнеров в регионе, которые активно развивались и работали над расширением своего портфеля на растущем рынке, сейчас чувствуют себя достаточно уверенно. Они стараются использовать сложившуюся ситуацию, чтобы переориентироваться на наиболее востребованные заказчиками сервисы, уникальную экспертизу, которую такие партнеры нарастили за «тучное» время. Кроме того, многие компании включаются в программу поддержки российских производителей и дополняют свой портфель востребованными сейчас решениями по этому направлению.
В сегменте B2C, на мой взгляд, самыми уязвимыми стали ритейл-компании. К конкуренции с онлайн-продажами добавилось и падение покупательной способности. А региональные компании вытесняются с рынка федеральными гигантами, хотя даже им приходится нелегко.
2. Мы все время меняемся, чтобы предлагать партнерам сотрудничество на самом высоком уровне, отвечающее требованиям рынка. Поиск новых форматов взаимодействия с ними идет постоянно и напрямую с кризисом не связан. Сейчас мы сфокусировались на том, чтобы помочь не только не потерять, но и заметно увеличить долю продаж решений «Лаборатории Касперского» в портфеле партнера за счет предложения новых продуктов и сервисов. К счастью, безопасность — один из существенных факторов успеха наших клиентов, и бюджеты на ИБ секвестируются в последнюю очередь.
Юрий Толстых, директор по работе с партнерами, Oracle СНГ:
1. Партнерская сеть Oracle остается стабильной в количественном выражении, в том числе развивается экспертиза партнеров, расширяется их специализация в части новых направлений — оптимизированные программно-аппаратные комплексы, большие данные, облачные вычисления и другие. Это ключевые области стратегии Oracle. На данный момент в портфолио продуктов корпорации представлены все компоненты, необходимые для создания ИТ-инфраструктуры, и мы опираемся на партнерскую сеть в части продвижения этих решений для российских заказчиков. Совместно с партнерами мы рассчитываем двигаться от продаж готовых решений к трансформации ИТ-инфраструктуры и модернизации бизнес-среды и тем самым помогать заказчику использовать передовые практики и снижать ТСО.
2. Требуется проактивное управление финансовыми показателями партнеров. И это касается не только регионов.
Дмитрий Успенский, руководитель направления по работе с партнерами Северо-Западного региона подразделения IT Business компании Schneider Electric:
1. По количеству партнерская сеть меняется не сильно. Наблюдается даже небольшой рост, который связан с нашей активностью по поиску новых партнеров.
Банкротств в региональных компаниях не так много. Старые игроки с рынка практически не уходят — скорее сокращают свое присутствие на рынке: ужимают штаты сотрудников, снижают затраты на маркетинг, прекращают работу по перспективным направлениям, которые еще не приносят прибыль. Да, есть компании, у которых дела идут откровенно плохо, но все стараются пережить сложные времена, «дотерпеть» за счет накопленных резервов. На мой взгляд, менее других пострадали нишевые игроки, которые работают по своим узким направлениям и без которых заказчикам обойтись сложно.
2. Если говорить о работе нашей компании в регионах после начала кризиса, то, очевидно, что мы стали активнее. Сейчас мы еще ближе к партнерам и заказчикам. Конкуренция ужесточается. Как следствие, мы тоже реагируем, выходят новые продукты, в том числе бюджетные линейки.
Мария Федорина, менеджер по работе с партнерскими программами подразделения IT Business компании Schneider Electric:
1. Несмотря на кризис, наша партнерская сеть за последний год выросла в два раза и насчитывает сейчас более 1230 реселлеров. Привлечение новых участников программы обусловлено как активной экспансией в регионы, так и более адресной работой с московскими представителями СМБ-сектора. На протяжении последних лет этот сегмент незаслуженно оставался без нашего внимания, хотя сотрудничество с представителями СМБ может быть очень перспективным. Последний год был непростым, и это отразилось на бизнесе наших партнеров. Происходит перераспределение рынка. Часть игроков уходит, однако это дает возможность другим проявить себя и «заполучить больший кусок пирога». Непростая экономическая ситуация ставит игроков в такие условия, когда необходимо проявлять гибкость, работать креативно, чуть ли не на пределе своих возможностей. А это значит, в большинстве случаев зарабатывать больше.
2. Как уже было сказано выше, в последний год мы активно расширяем региональное покрытие. Мы видим потенциал роста в совместном бизнесе с местными партнерами, поэтому развиваемся в этом направлении, предлагаем им взаимовыгодные коммерческие условия. Одновременно с возникновением нового департамента по развитию домашних и корпоративных сетей у нас появился менеджер по развитию бизнеса непосредственно в регионах. Многие компании, до которых мы раньше не дотягивались ввиду их территориальной удаленности, теперь активно работают с нами, участвуют в наших программах и развиваются как партнеры.
Екатерина Царева, руководитель коммерческого департамента Acer в России:
1. В экономике произошли значительные изменения , что прямым образом повлияло на бизнес партнеров и вендоров. Поэтому партнерская сеть менялась, как качественно, так и количественно. В большинстве случаев из-за кризиса пострадали региональные партнеры, которые были вынуждены закрыть, продать или перепрофилировать свой бизнес. Крупная розница и дилеры остаются основной фокусной группой, которая оптимизировала свои процессы для того, чтобы благополучно пережить данное время.
2. Наш подход к ведению бизнеса сохраняется, у нас индивидуальный подход к каждому партнеру, мы внимательно относимся к тому, что происходит на рынке, и стараемся адаптировать наши программы под текущие нужды.
Антон Черепахин, вице-президент и заместитель генерального менеджера по продажам компании «Марвел-Дистрибуция»:
1. Мы видим достаточно большой отток клиентов в ритейле в двух категориях: интернет-магазины и специализированная фирменная розница. Первые уходят из-за увеличившейся конкуренции со стороны лидеров рынка. Вторые, как правило, были ориентированы на премиальные сегменты, где в кризис падение продаж особо заметно. Не хотелось бы называть конкретные цифры и проценты, но речь идет о десятках компаний, причем открывшихся в последние 3–5 лет. На рынке интеграции серьезные изменения происходят в среде партнеров, чей бизнес был ориентирован на одного-двух средних заказчиков, а ориентация на «открытый рынок» — минимальна. Многие из них серьезно сжимают свой бизнес, сокращают персонал, снижают затраты путем смены офиса, будучи не в состоянии оказывать качественную техническую инженерную поддержку. Большие изменения (я оцениваю в количественном выражении — большие, чем в ритейле) происходят у интеграторов, ориентированных на СМБ, они чаще других уходят с рынка с проблемами: долгами — поставщикам и персоналу, через банкротства.
2. Мы теперь более внимательны к запросам из регионов, стали больше опираться на цифры, финансовую отчетность, аккуратнее выстраивать совместные планы развития, придаем большее значение безопасности бизнеса и его маржинальности. Стараемся и партнерам прививать культуру оценки риска, предлагаем им лучше считать и просчитывать, не гнаться за «долей рынка», а больше внимания обращать на качество продаж. Не секрет, что падение продаж в регионах сильнее, чем в среднем по рынку, поэтому партнерскому бизнесу тяжелее вдвойне, поэтому мы выделили в каждом регионе пул надежных и перспективных компаний, которых поддерживаем особыми условиями кредитования, валютного хэджа и т. д. Регионы по-прежнему остаются для нас важным рынком, вносящим существенный вклад в оборот нашей компании, и мы не планируем снижать активность и сокращать поддержку дилеров в регионах.
Светозар Яхонтов, директор по развитию бизнеса SafenSoft:
1. В нашем случае такие факторы кризиса, как рост курса доллара и, следовательно, рост цен в рублях на конкурентные продукты западных компаний, положительно повлияли на продажи через региональную сеть партнеров. Выбирая производителя и соответственно поставщика ПО, конечные заказчики в подавляющем большинстве случаев принимали решение в пользу наших партнеров и наших продуктов.
У нас также увеличилось количество партнеров и расширилась география представителей в Российской Федерации. Многие из новых участников канала обратились к нам с просьбой разрешить продавать наши продукты по причине ценовых преимуществ по сравнению с ранее занимавшими данные рыночные ниши западными аналогами при как минимум таком же или лучшем качестве технической поддержки и функционала. По инициативе партнеров мы реализовали ряд проектов по миграции конечных заказчиков с западных продуктов на наши.
Банкротств не заметил. На заявления о мораториях на закупки и секвестр бюджетов на эти цели ответили заказчикам предложениями о применении инструментов проектного финансирования и сдвинули ситуацию, имеем положительную динамику по таким проектам.
2. В конце прошлого и начале этого года были приостановлены закупки новых продуктов в банках, чаще в небольших региональных. Мы адекватно ответили предложениями, включающими инструменты проектного финансирования, и это дало положительные результаты.
Вопрос импортозамещения в конце прошлого года затормозил закупки западных продуктов, в этом году ранее утвержденные бюджеты открыли под российские аналоги. Мы на своих рынках отмечаем положительную динамику таких проектов.
Расширяется продуктовая линейка наших продуктов, которые приобретают наши заказчики. Особенно это характерно для регионов.