Уровень воды в канале

«Канал — это искусственное русло, используемое в качестве судоходного пути или для перемещения воды».
Энциклопедия «Кругосвет»

Какую функцию (в свете данного выше определения) выполняет ИТ-канал? Мне кажется, «водоводную», при условии, что в качестве «воды» в нем перемещаются товары и деньги.

Впрочем, для канала, как и для любого другого водоема, справедливо известное нам из школьного курса правило «двух труб».

Задача про ванну

«Дано: ванна и две трубы. По одной трубе вода в ванну поступает, а по другой — вытекает. Вопрос: что будет, если количество поступающей жидкости не будет равно количеству вытекающей?»
Задача по математике

Если, например, «слив» из ванны закрыть, а кран открыть максимально, то вода начнет очень быстро переливаться через край ванны.

Именно эта модель и «сыграла» в конце прошлого года на ИТ-рынке. В III квартале резко сократилось финансирование. Это незамедлительно привело к тому, что уровень тревожности в канале вырос, а уровень доверия к партнерам по бизнесу заметно сократился. В результате труба «ИТ-канал — конечный заказчик», по которой в «ванну» поступали деньги и по которой вытекал товар, оказалась практически полностью перекрыта.

В то же время вторая труба, «ИТ-канал — вендор», по которой товар шел в ванну и по которой из нее уходили деньги, работала на полную мощность. В ожидании высокого сезона (дело происходит накануне IV квартала, который, как известно, в нашей стране «год кормит»), дистрибьюторы заказали товара (иногда не по собственному желанию...) с запасом, чтобы всем хватило.

«Кризис пришелся точно в момент, когда заказы на IV квартал 2008 г. уже были размещены и остановить их было почти невозможно. Приостановился ряд проектов, по которым оказалось непроданным оборудование», — отмечает Игорь Белоусов, исполнительный директор компании «Тайле». В результате в канал было поставлено товара с избытком.

«Основная часть поставщиков компьютерного рынка, безусловно, столкнулась с данной проблемой. Все готовились к high season. Однако продажи себя не оправдали, спрос был существенно ниже», — поддерживает коллегу Мария Голенкова, руководитель отдела маркетинга дистрибьюторской компании diHouse.

Когда дистрибьюторы почувствовали неладное, было уже поздно. «Процесс закупок товара у производителя инерционен и его трудно мгновенно изменить, тем более существуют определенные обязательства перед вендорами и дилерами», — напоминает Владимир Ламков, коммерческий директор компании EuroBusiness.

Был и еще один фактор, который заставлял «трубу», по которой «втекает» товар в канал, работать на полную мощность. «Все старо: стремление вендоров к доле рынка, выполнению планов продаж, а дистрибьюторов — к выполнению планов и получению рибейтов или дополнительных бонусов», — комментирует ситуацию представитель одной из дистрибьюторских компаний.

Казалось бы, всё укладывается в правила игры, принятые на рынке: выполнишь план — получишь рибейт. И естественно, что дистрибьюторы (для них эти отчисления — заметная часть прибыли) старались «загрузиться» соответственно планам. А про то, что кризис грянет, они и знать не знали, а если бы знали, то закупки бы скорректировали. И всё бы ничего, да вот только смущает словосочетание: «получение дополнительных бонусов». Дело в том, что среди вендоров были те, кто продолжал «впихивать» свою продукцию в канал даже тогда, когда всем на рынке стало ясно: на дворе кризис, хватит покупать.

«Когда ситуация в IV квартале уже стала очевидна для всех, некоторые вендоры продолжали «пушить» свой товар разными способами: даже брали новых дистрибьюторов, запихивали существующим. Естественно, такими действиями они спровоцировали возникновение проблемы: поставили много товара ненадежным партнерам через дистрибьюторов, эти отгрузки в итоге превратились в безнадежную дебиторскую задолженность. И за это им придется расплачиваться», — комментирует ситуацию Александр Гуккин, президент группы компаний ПИРИТ.

И это только один из методов «убеждения». В ход шли разные механизмы: от угроз деавторизации до обещания тех самых дополнительных бонусов. Понятно, что ни один из представителей дистрибьюторов не подпишется под нижеследующим. Но рассказывают такую, например, историю. Один производитель собрал собственников (!) компаний — партнеров первого уровня и пообещал немалую сумму наличными тому, кто выполнит план IV квартала. Сумма была весьма солидная и практически все присутствовавшие дали команду своим компаниям заказать указанный объем. Надо сказать, что представитель вендора, зная русский менталитет, нашел именно ту струнку, на которой и надо было сыграть. Он не стал запугивать партнеров, а обратился к одному из самых сильных человеческих пороков: к жадности. Не учел он только одного: заполнив свои склады товаром и не имея возможности его продать, дистрибьюторы не смогут закупить новые партии. Получается, что под угрозой выполнения оказался как план IV квартала прошлого года (у данного вендора он считается выполненным только после поступления денег от дистрибьюторов), так и первого полугодия 2009 г.

Не хочу возводить напраслину на всех производителей. Были, конечно, и те, кто, почувствовав первые симптомы кризиса, совместно с партнерами выработал стратегию поведения на рынке и в первую очередь скорректировал планы продаж.

Но те, кто продолжал бросать товар в канал, практически свели на нет усилия более рассудительных коллег. Что заставляло вендоров поступать так недальновидно? Сейчас это уже не важно, важно другое.

«Уже в ноябре и к началу декабря дистрибьюторы значительно сократили объемы закупок у вендоров, и количество товара на складе сократилось», — рассуждает Вадим Лата, генеральный директор компании «Сетевая лаборатория». Но и это ситуацию не спасло. «Уверен, что практически все дистрибьюторы столкнулись в конце прошлого года с одной и той же проблемой — затоваривание склада. Мы же работаем на одном рынке, поэтому общий спад продаж в ИТ-сегменте естественным образом отразился на состоянии склада у всех участников рынка (у кого-то больше, у кого-то меньше)», — замечает Евгений Коликов, управляющий партнер ГК «Фан».

К концу прошлого года общее перезатоваривание складов дистрибьюторов оценивалось в 1,8–2 млрд. долл. Такую цифру назвали руководители компаний, участвовавшие в «круглом столе», проведенном редакцией CRN/RE в декабре 2008 г. (см. CRN/RE № 2/2009): «Предполагалось, что оборот IV квартала будет равен 5–6 млрд. долл., видимо, такое количество и заказали. Произошло падение продаж на 30%. Значит, сейчас на складах лежит товара где-то на 1,8–2 млрд. долл.»

При этом, как отмечали руководители дистрибьюторских компаний, основная проблема не столько в количестве осевшего на складах товара, а в том, как долго его теперь будут продавать. «Безусловно, сейчас проблема уже потеряла остроту. Постепенно складские запасы партнеров сократились, главным образом за счет продаж в конце декабря — январе», — оценивает ситуацию Мария Голенкова (diHouse).

Про мелиорацию

Нельзя говорить о затоваривании ИТ-канала и не сказать о субдистрибьюторах. Региональные субдистрибьюторы — это своего рода «мелиораторы» ИТ-рынка. Никто не говорит об этой функции таких компаний впрямую. Официальным обоснованием их существования стало следующее. Слишком уж большая у нас страна, и в начале своего становления молодые дистрибьюторы не могли дотянуться до всех потенциальных партнеров. А пока столичные компании росли и крепли, на местных рынках возникли и завоевали репутацию свои «оптовые» продавцы. Вот и пришлось дистрибьюторам смириться с их существованием и включить в состав своих партнеров, дабы не рушить уже сложившуюся расстановку сил в регионе. Ну что ж, похоже на правду. Только это не вся правда.

Четыре года назад в статье «Анатомия эндемиков» (специальный выпуск № 1/2005) отмечалось: «Сотрудничество с субдистрибьюторами позволяло их „старшим коллегам“ (дистрибьюторам. — Прим. автора) наряду с продвижением товара в регионы решать и другие задачи, из которых мы выделим две: быстрый рост объема продаж и ликвидация „последствий ошибок в прогнозировании продаж“ (проще говоря, затоваривания склада)». За четыре года ничего не изменилось. Оптовики на местах продолжали помогать «вышестоящей инстанции» решать проблемы, причем далеко не бескорыстно (об этом мы также говорили в той статье).

Что же происходит с этими компаниями сейчас? Дистрибьюторы, имея на складах «залежи» неликвидного товара, спят и видят, как бы от него избавиться. Но не просто избавиться, а еще и получить за него хоть какие-то деньги. Конечно, хотелось бы вернуть всё, но здесь уж не до жиру. Говорят, что по некоторым позициям они уже сейчас готовы дать дисконт до 20–30% от входной цены при условии, что покупатель возьмет много и заплатит сразу. Кто из цепочки продаж мог «поддаться» на такую распродажу? Только субдистрибьюторы. Причем региональные.

В то же время дистрибьюторы, получая «живые» деньги, покупают на них уже ликвидный товар. И движимые совершенно законным желанием вернуть потерянное, они стараются продать этот товар с максимальной маржой. А в условиях дефицита какого-либо товара на рынке увеличить прибыль можно двумя способами: повысить на него цену (самое главное — вовремя остановиться, а то покупателей отпугнешь) и «оптимизировать» канал распространения товара, исключив из него посредников и забрав их маржу себе. Что, собственно, сейчас и происходит. Получая партию дефицитной «ликвидной продукции», дистрибьютор расписывает ее между теми реселлерами, которые работают напрямую с заказчиками, выводя «мелиораторов» за пределы игрового поля. Таким образом, не имея возможности купить «ходовые позиции», поставленные перед необходимостью продавать slow mover, региональные субдистрибьюторы оказываются в очень незавидном положении.

Несколько лет подряд велись споры о том, выживут ли региональные субдистрибьюторы. Затем споры прекратились, и все смирились с существованием этого звена в цепочке продаж. Я всегда считала, что эти компании выживут, но нынешняя ситуация заставила в этом усомниться. Есть ощущение, что компании, большинству из которых удалось «набрать обороты» именно благодаря кризису 1998 г., нынешний кризис пережить не смогут.

«К большому сожалению, прибыльность нашего бизнеса не позволяет нам ни по одному направлению держать огромные вольюмные склады. Потому что буквально через квартал их надо будет распродавать гораздо ниже той цены, по которой мы их покупали. Поэтому я считаю, что в связи с затовариванием мы получим потери не 10%, а 30 и даже 50% (на массовых товарах), если не успеем распродать склад за полгода. И эти потери еще надо помножить на наличие проблемной дебиторской задолженности. Если же посмотреть на то, что сейчас остается на складах, и взять более или менее реальные цифры динамики продаж, то затоваривание можно оценить в квартал минимум. А по некоторым позициям — и полгода», — дает свой прогноз Христо Каракашев, вице-президент по дистрибьюторскому бизнесу и региональному развитию группы Verysell.

Но «...даже в „спокойные“ времена затоваривание есть у всех. В принципе, оно должно быть, но только в разумных пропорциях. И если эта система работает, если затоваривание „свежее“, то оно иногда даже полезно», — объясняют участники «круглого стола». Однако то, что пролежало на складе два-три месяца, уже трудно назвать «свежим».

Важно не то, сколько осталось на складах, а то, как изменилась ликвидность товаров. С приходом кризиса спрос стал другим. И позиции, которые раньше продавались достаточно хорошо, сейчас перешли в разряд slow mover (неходовой, покупаемый редко товар). И если раньше доля таких «тихоходов» в складских запасах дистрибьюторов равнялась 5–10%, то после резкого изменения спроса она достигла 30%. Такое увеличение доли slow mover заставляет дистрибьюторов распродавать склады с огромным дисконтом. А такая потеря денег, в свою очередь, мешает закупать что-то более ликвидное. Получается замкнутый круг: у любой компании есть те позиции, которые она хочет купить, но сделать это не может, пока не распродаст то, что залежалось на складе. В результате доля неликвидного товара только увеличивается. По прогнозам участников ИТ-рынка, в ближайшем будущем она может достигнуть 50% складских запасов дистрибьюторов.

«Хорошо говорить, что снижение цен ни к чему не приводит. Но никто не отменял закон спроса и предложения, и рано или поздно нам все равно придется снизить цены. Это приведет к тому, что склады будут сужаться, с них будут вымываться ликвидные товары. Они вымываются уже сейчас. В то же время сейчас из-за неопределенности, которая царит на рынке, дистрибьюторы боятся покупать впрок. И в следующие полгода ситуация станет очень тяжелой: ликвидных позиций будет недоставать, а неликвидные придется продавать очень дешево» — так видит ситуацию Сергей Данилов, директор компании РОСКО. Словом, сейчас ситуация такова, что у многих дистрибьюторов нет денег даже на покупку чего-то нужного.

Можно ли заставить канал покупать то, что залежалось?

«Когда мы поняли, что есть избыточное накопление товарных запасов, применили стандартный набор инструментов: скидки, программы, льготные условия поставки — и стали пересматривать планы закупок, ассортиментную матрицу, чтобы подстроиться под текущую ситуацию», — рассказывает Владимир Ламков (EuroBusiness).

В компании diHouse утверждают: «Маркетинговая поддержка партнеров действительно сократилась; имея ограниченный бюджет, мы не можем обеспечить поддержку всем, поэтому мы сконцентрировались на наиболее сильных компаниях — авторизованных партнерах Apple. Тем, кто продолжает развитие, ищет новые возможности (например, часть наших B2B-партнеров открыли розничные точки продаж), мы стараемся помогать дополнительно, предлагая более привлекательные условия отсрочки платежа либо улучшение условий закупки на какой-то период. Кроме того, мы стараемся мониторить продажи наших партнеров, и если видим, что изменение прайс-листа привело к замедлению темпов продаж, корректируем курс (либо снижаем цены), в том числе за счет своей маржи. Дополнительная форма поддержки продаж партнера — система добавочных платных кредитов: поскольку кредитные возможности теперь существенно ограничены, такая услуга поставщика рассматривается как одна из форм поддержки».

Приведу еще два ответа на вопрос, какие формы продвижения продукта в канал предпочтительны в период кризиса. «Проблемы обычно решаются путем стимулирования покупательского спроса, например анонсированием специальных программ, привлекающих внимание покупателей к продукту. Финансирование проектов производителем или его финансовым партнером — самый действенный способ. Остальные не так эффективны. В текущей ситуации политика «кнута» не приведет к желаемому результат. Сейчас время компромиссов, и жесткая позиция в отношении дилера, давление на него только усугубят проблему. Конечно, дистрибьютор будет стремиться перенести часть своих обязательств на партнера/дилера, но это не приведет к улучшению показателей бизнеса», — рассказывает о своих методах Евгений Чепусов, заместитель генерального директора компании Netwell.

А вот мнение руководителя фирмы «Ител» («Сетевая Дистрибьюция»). «Сейчас, как никогда, для клиента имеет значение цена товара и дополнительные сервисы, которые реально может предложить поставщик. Мы своим клиентам предлагаем покупку оборудования в лизинг сроком до трех лет (у нас есть богатый опыт работы по такой схеме, налаженные связи с лизингодателями). Да, сегодня любые заемные средства получить не просто, но можно. А работая по лизинговым схемам, мы помогаем проектному рынку продолжать движение», — считает генеральный директор Дмитрий Шевелев.

Сообщающиеся сосуды

«Если в открытые сообщающиеся сосуды налита одна и та же жидкость, то ее уровень во всех сосудах одинаков».
Из учебника физики

«Сейчас на рынке ситуация удивительная: любой склад можно раздать партнерам за неделю. Вопрос в том, когда ты за этот товар деньги получишь. Поэтому сегодня вообще не стоит задача использования маркетинговых и сбытовых технологий. Вопрос в том, чтобы оценить возвратность средств. Кому интуиция и Бог помогут правильно это сделать, тот и будет успешен. Не стоит задача продать, важно получить деньги за проданное», — комментирует ситуацию Всеволод Крылов, генеральный директор компании RSI.

Но вот денег-то на рынке сейчас нет. Труба, по которой в ИТ-канал поступала эта «живая вода», оказалась закрытой. И даже то, что товар уже физически ушел со склада дистрибьютора к дилеру, не дает гарантии оплаты этой поставки.

Не стоит забывать, что в последнее время ИТ-канал активно работал на заемных средствах. Это были не только кредиты, взятые в банках. Ситуация на рынке была благоприятной, и все поверили в то, что времена предоплат уже прошли. Дистрибьюторы предоставляли своим партнерам различные кредитные линии. Их длина и «наполненность» зависела от многих факторов. Вряд ли открою секрет, если скажу, что, например, у крупных розничных сетей отсрочка платежа составляла 90 дней... Но вот случился кризис. Конечный покупатель не пришел за товаром к дилеру, а это значит, что и через три месяца дилер кредит не погасит — просто потому, что у него не будет на это средств.

«Риск невозврата дебиторской задолженности обусловлен, как минимум, двумя факторами: сокращением объемов банковского кредитования и нестабильным спросом со стороны покупателей, — объясняет Владимир Ламков (EuroBusiness). — В связи с этим дилер, часто по не зависящим от него причинам, не в состоянии аккумулировать необходимый объем средств для расчетов по обязательствам. Проблемная задолженность — величина динамическая, формируется волнообразно. Первую волну мы наблюдали в июле-сентябре 2008 г., когда банки существенно изменили условия кредитования. Вторую — в декабре-январе, когда не сбылись ожидания продавцов в отношении предновогодних продаж и активности покупателей. Следующую волну мы ожидаем в марте-апреле, когда к сложной экономической ситуации добавится сезонное снижение спроса».

Не имея возможности собрать деньги с участников канала, дистрибьютор должен изыскивать «внешние» средства на погашение долгов у вендоров. А это становится все труднее и труднее. Приходится откладывать оплату, просить отсрочку. Производители же, в свою очередь, вводят «штрафные санкции» за несвоевременный возврат долгов. Увы, не все вендоры готовы входить в положение своих партнеров. Нет, они, конечно, всю сложность ситуации понимают, «...только помочь ничем не могут...»

По мнению Дмитрия Русина, вице-президента компании OCS, говорить о «дебиторской задолженности» и «затоваривании склада» нельзя по отдельности: «Это две взаимосвязанные проблемы. Надо сложить эти активы, определить их ликвидность, и только тогда можно оценить весь масштаб бедствия, который постиг твою компанию».

Корень проблем отдельно взятой дистрибьюторской компании следует искать в ее стратегии на рынке. Кто-то предпочитал давать дилерам кредиты и сейчас решает вопросы с «плохой дебиторкой», а другой держал большой ассортимент и аккуратно кредитовал канал, в результате остался с нераспроданными складами. И получается, что нынешние беды дистрибьюторов представляют собой систему сообщающихся сосудов, в которой потери можно перелить из одного в другой, просто изменив стратегию поведения на рынке. Но вот только избавиться от потерь так просто не удается...

Методы, которые, по мнению дистрибьюторов, не допустят увеличения «дебиторской задолженности», можно разделить на два типа: 1) ужесточение контроля над финансовой дисциплиной внутри компании; 2) более строгий подход к оценке потенциальной платежеспособности кредитуемого партнера.

Вот несколько примеров. «Регулярно мы проводим обнуление кредитных лимитов. Ноль дней отсрочки — нулевая сумма лимита, — делится опытом Александр Гуккин (ПИРИТ). — Все сейлз-менеджеры разбиты по группам. Руководители групп на заседании кредитного комитета докладывают, почему у такой-то компании просроченный кредит, что это за компания, какие проблемы. Если сумма безнадежного долга, который списывается на убытки, превышает 5 тысяч долларов, мы применяем штрафные санкции, в том числе к сейлз-менеджерам. Соответственно они постоянно мониторят ситуацию с клиентом и „семь раз отмерят“, прежде чем выдадут деньги в виде отгруженного товара».

«Мы меняем договорные отношения с нашими партнерами. Договора составляем совсем другие, да и комплект документов, которые сейчас запрашивают почти все дистрибьюторы от своих партнеров, сильно изменился. Если раньше практически никто не задумывался над тем, что надо просить бухгалтерский баланс, уставные документы, то сейчас большинство дистрибьюторов без такого комплекта документов уже работать не будут. Кроме того, мы сейчас обучаем наших менеджеров: они должны уметь читать предоставленный баланс», — рассказывает о своих методах работы Сергей Данилов (РОСКО).

«Сейчас основная проблема — в непредсказуемости. Старые заслуги компаний на сегодня не являются 100%-ным подтверждением их надежности, поэтому, выдавая кредитный лимит, нельзя сказать, основываясь на статистических данных, насколько этот шаг верен. У нас работа ведется с соблюдением лимитов по конкретному клиенту, общий лимит по менеджеру, отделу, филиалу», — сообщает Игорь Белоусов («Тайле»).

А вот Евгений Чепусов (Netwell) утверждает следующее: «При переходе на расчеты в условных единицах дилеру невыгодно откладывать оплату. У большинства конечных потребителей/заказчиков бюджеты на 2009 г. утверждены в рублях, причем в существенно меньших объемах, чем было годом ранее. Сегодня купить на ту же сумму можно гораздо меньше. Кризис дисциплинирует. Дилеру теперь выгодно платить вовремя или даже вперед, ведь тогда он гарантированно не переплатит в рублях, да еще сможет рассчитывать на получение дополнительной скидки на оборудование. Один из возможных способов воздействия — приостановить отгрузки должнику, но это бьет и по самому дистрибьютору: он не получит нового заказа. С другой стороны, ужесточив санкции за несоблюдение финансовой дисциплины, можно отпугнуть дилера. Поэтому правильным будет ввести систему поощрений за соблюдение всех условий и договоренностей».

Вадим Лата («Сетевая лаборатория») считает такой подход слишком мягким: «У нас и раньше было правило: если дилер не платит, то отгрузки ему останавливались, через другие компании уточнялась ситуация с такой компанией, а потом предпринимались те или иные действия по возврату средств. Конечно, 100% результата добиться не удается, поэтому сейчас главная задача отдела продаж — по возможности не допустить отгрузок таким клиентам».

И еще одно мнение. «Мы в начале кризиса приняли жесткое решение: новым клиентам кредитов не выдавать. Нам бы со своими компаниями разобраться, а тут еще чужие приходят... За все это время был только один случай, когда мы «новый» кредит все-таки выдали. Причем решение об этом принималось на достаточно высоком уровне. В результате мы сильно обожглись. Думаю, что теперь у нас долго никто не получит никаких кредитов. И сейчас дистрибьюторы должны не раздавать деньги новым клиентам, а «курировать» свой собственный канал, и если кто-то со стороны просит предоставить кредит, надо понимать, как минимум, почему у этой компании появилось такое желание», — такую точку зрения высказывает Дмитрий Злотов, директор по дистрибуции компании ЛАНИТ.

Но, по мнению Константина Шляхова, генерального менеджера компании «Марвел-Дистрибуция», не все так просто: «Наличие просроченной дебиторской задолженности должно привести к изменению в политике кредитования партнеров. Получается, что недобросовестные дилеры бросают тень на добросовестных, с которыми мы можем работать. Кризис доверия приведет к тому, что дистрибьюторы будут вынуждены не доверять никому, а значит, пересмотреть правила работы и обезопасить себя. Нам придется многое менять. Но проблема заключается еще и в том, что у нас сейчас затоваренные склады. А значит, мы будем вынуждены продавать партнерам товар, даже если это связано с риском. Получается, что одна задача исключает другую. Невозможно ужесточить платежную дисциплину, когда пытаешься сбыть неликвидный товар. Мне кажется, ситуация должна измениться к концу I квартала. Тогда, когда общий суммарный запас товара на рынке станет не таким огромным. Возможно, кто-то со своими излишками расстанется раньше. Но пока у других будет много товара, что-то радикально менять нельзя. А вот когда ситуация нормализуется на рынке в целом, вот тогда можно будет договориться об изменении платежной дисциплины и подходов к кредитованию. Что надо делать, очевидно, уже сейчас. Но сегодня мы вряд ли договоримся, так как перед нами стоит другая задача».

Кстати, дистрибьюторы задумываются и над тем, чтобы перевести хотя бы часть участников своего канала на работу по предоплате. Скорее всего, первыми эти нововведения ощутят на себе партнеры, работающие с корпоративными заказчиками. «Если у тебя затоваривание склада массовым товаром, то рано или поздно его (пусть и с потерями) можно распродать в канал. Но в случае с корпоративом есть вероятность получить на склад какой-нибудь образец за пару миллионов долларов, который по частям уже не продашь. А если он еще и уникальный, то ты просто сразу „попал“ на всю эту сумму. Поэтому, когда дистрибьюторы требуют существенную предоплату, надо понимать, что мы используем ее не как дополнительную финансовую помощь, а как гарантию того, что дилер не откажется от заказа», — объясняет Дмитрий Русин (OCS).

Его поддерживает и Константин Сидоров, президент компании RRC: «Мы всегда писали в контрактах, что имеем право оставить предоплату у себя. И вот сейчас у нас уже есть два контракта, по которым клиенты отказались от поставки, оставив нам 10%. Но ведь эта сумма не покрывает наших расходов на возврат оборудования вендору. Теперь в случаях, когда со стороны производителя вводятся штрафные санкции за возврат продукции, мы ставим в контрактах предоплату 30%. Это — та сумма, которая действительно может покрыть наши затраты на реэкспорт».

По словам участников «круглого стола», они даже готовы вести разъяснительную работу о необходимости предоплаты не только среди своих партнеров, но и среди их клиентов: «необходимо воспитать корпоративный сегмент, и, если это получится, работать на рынке будет гораздо проще». Но пока дистрибьюторы сомневаются, что смогут сделать это в ближайшем будущем. Есть компании, в которых ситуация с «наличными» деньгами настолько плоха, что они готовы продавать товар (принимать заказы) не просто с нулевой маржой, а даже в убыток себе (без предоплаты), лишь бы получить хоть какие-то деньги. Они решают вопрос выживаемости, и потери 20–30% кажутся смешными. А это, увы, не самым лучшим образом сказывается на «понимании ситуации» корпоративными клиентами.

Про «водяное» перемирие

Приятно отметить тот факт, что при ответе на наши вопросы практически все дистрибьюторы подчеркивали: «...Партнер часто по не зависящим от него причинам не может расплатиться с поставщиками».

И все же нельзя не отметить, что на нашем рынке есть компании, которые под «шумок» пытались половить рыбку в мутной воде.

Сами дистрибьюторы делят тех, кто им задолжал, по следующему принципу: «безхозяйственники» (те, кто вел бизнес не адекватно своим возможностям или своим знаниям) и «злоумышленники» (те, кто, пользуясь случаем, пытаются нажиться за чужой счет). По оценкам участников «круглого стола» в редакции CRN/RE, доля последних в общем числе неплательщиков — максимум 5%. Вроде бы немного, но сам факт их существования — это серьезный повод задуматься.

«Наибольшую опасность представляют те компании, которые делают долги умышленно, — рассказывает Александр Гуккин (ПИРИТ). — Они набирают товар сначала у одного дистрибьютора, прекращают ему платить и при этом начинают брать у другого. Этому другому платят чуть-чуть, но потом перестают платить и ему. А после того как им больше не дают в кредит, они открывают новое юрлицо и опять пытаются работать. Налицо мошеннические действия».

К концу прошлого года такие случаи стали одной из тем, которые регулярно обсуждались на встречах дистрибьюторов. Получилась парадоксальная ситуация: «мошенники» успевали стать должниками не менее трех дистрибьюторов, прежде чем информация об их неблагонадежности доводилась до сведения остальных игроков рынка. И это при том что в конце 2005 г. на ИТ-Форуме представители дистрибьюторских компаний решили создать Клуб кредиторов. Предполагалось, что ИТ-каналу (в основном силами дистрибьюторов и вендоров) удастся наладить процесс взаимного обмена информацией о финансовой репутации партнеров. Это позволило бы поддерживать добросовестных участников канала с хорошей «кредитной историей» и поставить заслон на пути на рынок недобросовестным, тем самым снизив риски невозврата кредитов. Увы, за эти три года идея так и не смогла стать рабочей.

Правда, участники «круглого стола» приводили несколько примеров взаимовыручки (предупреждения об «опасном дилере») среди дистрибьюторов. Но на конец 2008 г. случаи эти были немногочисленны и не носили системного характера. «Пока в большинстве случаев информация поступает слишком поздно, когда партнер уже становится неплатежеспособным», — сетовал в конце декабря Христо Каракашев (Verysell).

Поэтому в сложившейся кризисной ситуации, по мнению участников «круглого стола», необходимо либо реанимировать Клуб кредиторов, либо создать технологию, позволяющую обмениваться информацией о неблагонадежных компаниях внутри дистрибьюторского сообщества.

Первые шаги к этому уже делаются. «Сейчас на сайте АПКИТ выложен список недобросовестных плательщиков, — рассказывает Александр Гуккин. — Увы, он появился уже пост-фактум. В него попали в том числе и те компании, которые успели „пройти по кругу“. Но теперь „черный список“ регулярно обновляется, дистрибьюторы тесно общаются между собой, и будут делать это и впредь. На регулярных встречах мы обсуждаем разнообразные проблемы, и неплательщики — одна из них. А это значит, что информация о мошенниках будет распространена гораздо быстрее, чем раньше. И вероятность того, что сейчас кому-то удастся „развести“ дистрибьюторов, резко снизилась».

Несмотря на некоторые упущения в работе с «черными списками», сейчас предпринимаются и другие шаги. В рамках той же АПКИТ региональным компаниям была предоставлена возможность самим размещать информацию о себе на сайте ассоциации. «Плюс мы еще включили в эту работу и региональные объединения, которые должны проверять эти сведения, — уточняет Александр Гуккин. — И скорее всего, такую информацию будет „подтверждать“ руководитель регионального комитета. Это будет означать, что с компанией можно иметь дело».

Не все дистрибьюторы поддерживают идею о «коллективном разуме». В некоторых компаниях считают, что своя служба безопасности проверит лучше. Но есть и те, кто хотел бы использовать подобную информацию, правда, только при условии, что ее будет собирать независимая организация. «Думаю, что такой инструмент был бы полезен, и этим должна заниматься независимая структура. Не уверена, что каждый сможет позволить себе заплатить за такие сведения. Хотя, с другой стороны, решение зависит от соотношения цены вопроса и рисков», — считает Мария Голенкова (diHouse).

По мнению участников «круглого стола», в случае с «недобросовестными плательщиками» последним средством борьбы становится суд. И не арбитражный, а уголовный. Сейчас дела о мошенничестве заведены на несколько компаний, работавших в Иркутске, Самаре, Рязани и Ростове-на-Дону.

Но, как считают руководители компаний-дистрибьюторов, обращение в суд — это крайняя мера. И применяться она будет к тем, кто действительно «понимал, на что шел». «Таких компаний не так уж и много, — комментирует Дмитрий Злотов (ЛАНИТ). — Гораздо больше тех, кто по тем или иным причинам (неграмотное ведение бизнеса, не успели встать на ноги и т. д.) прогорел. Вопрос в том, что нужно делать, чтобы они не становились бандитами. Тут есть очень тонкая грань: с одной стороны, нельзя их прощать, нельзя, чтобы они продолжали свой недобросовестный бизнес. С другой стороны, если мы начнем на них давить, то не понятно, что получим. Какого-то единого правильного решения не существует. Мы не сможем изолировать ИТ-рынок и построить на нем островок „благоденствия“, если по всей стране начнется вакханалия!»

Но постараться, чтобы те, кто уже поиздержался, не делали новых долгов, необходимо. Вячеслав Симоненко, генеральный директор компании «Мерлион», считает: «Предпринимая жесткие меры, направленные против недобросовестных плательщиков, самое главное — почувствовать ту грань, которую нельзя переступать. Сейчас важно напугать тех, кто пока колеблется, чтобы они не перешли в лагерь „мошенников“».

При наличии доброй воли дистрибьюторам удается договориться с теми, кто попал в тяжелую ситуацию, но хочет выжить, с теми дилерскими компаниями, которые дорожат своей репутацией. В качестве «решения проблемы» применяют реструктуризацию долгов.

Есть и другой метод. «Отсматривать» компании, у которых хоть что-то осталось на складе, и возвращать эти остатки себе. Но при этом надо понимать, что вернется не 100%, а 20–30%. Все дистрибьюторы считают, что лучше вернуть часть, чем потерять все. Но если есть вероятность получить долг целиком, они просто так на пятую часть не согласятся.

Можно еще продать долги коллекторам. Часть наших респондентов признались, что уже опробовали этот метод. Другие считают, что пока можно обойтись без посторонней помощи. Объясняется это следующими причинами. Во-первых, коллекторам не интересно работать с небольшими суммами, которые надо вернуть отдельным ИТ-дистрибьюторам. Заинтересовать «людей, решающих проблемы», дистрибьюторы могли бы, «аккумулируя» свои долги.

Во-вторых, услуги коллекторских компаний стоят недешево.

И в-третьих, репутация. Как сказал представитель одной из дистрибьюторских компаний: «Рано или поздно слух о том, что вы продали свой долг этим людям, просочится на рынок. И для всех на ИТ-рынке продажа долга будет свидетельством слабости дистрибьютора, его неумения правильно выбирать партнера и выстраивать с ним отношения».

Ну и, как говорилось выше, есть еще возможность потребовать свои средства с должника через суд или провести процедуру банкротства. Но эти методы поставщики приберегают на крайний случай. Объясняется это очень просто. Если покупатель не в состоянии оплатить полученный товар, то это означает, что дела у него идут не очень хорошо и, вероятно, имеются задолженности перед банками, собственными сотрудниками. В таком случае после банкротства поставщики оказываются последними в очереди на возмещение долгов. К тому же банкротство и возврат денег процесс длительный: стоимость долга может значительно измениться.