28 мая 2015 г.
Сегодня мы поговорим о том, с чем сталкивается любой специалист, профессионально занимающийся продажами − о работе с возражениями.
Мы иногда шокируем людей, говоря о том, что традиционные продажи, в их обычном понимании, уже умерли.
Я не знаю, занимаетесь вы продажами или нет, но думаю, многие так или иначе сталкивались с ситуацией, когда, озвучив свое предложение потенциальному заказчику, сразу получали отказ. Первая реакция: либо «нам это не интересно», либо «мы уже с кем-то работаем».
Работа с возражениями начинается с первого мгновения общения с клиентом. Как минимум, к этому нужно быть готовым.
В двух словах расскажу предысторию одного из проектов.
Флагманским направлением нашего Ресурсного Центра Развития Бизнеса является разработка глобальных стратегий отстройки от конкурентов. Т.е. мы выводим компании в лидеры отрасли на основе разработки уникального торгового предложения, уникального конкурентного позиционирования.
Наши заказчики, начиная реализовывать эту стратегию продвижения, часто сталкиваются с теми ситуациями, о которых мы только что говорили. Есть конкуренты, есть возражения, есть демпинг и т.д.
В основе нашей работы лежит так называемая «Четырехфакторная модель успешного бизнеса». Она понятна и проста, как автомат Калашникова, и заключается в том, что можно за 5 секунд сделать диагностику любой организации.
По большому счету, все компании на сегодняшнем рынке существуют только за счет того, что имеется так называемый естественный, пассивный спрос на их товары и услуги, т.е. люди просто покупают. А если мы сейчас спросим, а как обстоят дела с управлением, с персоналом, продвижением, маркетингом, рекламой, продажами?..
В первый раз мы полностью реализовали проект глобальной отстройки от конкурентов в 2004 году, когда выводили на Саратовский рынок финансовую группу ИФД «КапиталЪ». За 6 месяцев мы взяли 60% Саратовского рынка, по объемам продаж КАСКО и ОСАГО обогнав Московский и Питерский офисы.
Как вы сами понимаете, финансовый продукт не является тем, на который есть естественный спрос. Даже спустя 11 лет проект финансовой группы ИФД «КапиталЪ» является абсолютным рекордом компании по темпам роста.
Почему? Если коротко, такой рост был обеспечен за счет соблюдения нескольких факторов. Во-первых, была великолепная управленческая команда. Во-вторых, был оперативно решен вопрос поиска и подбора персонала, формирования и обучения команды, которым я лично занимался. И в-третьих, была создана эффективная система продвижения продукта на рынок.
Это был первый случай.
Второй случай был в 2011 году, мы работали с компанией, одним из лидеров рынка FMCG. В компании работало 300 торговых представителей плюс супервайзеры, есть внутренний тренинговый центр и своя корпоративная система обучения.
Что происходит в компании? Стагнация, т.е. «что они ни делают, не идут дела». Нас пригласили для того, чтобы провести базовые исследования.
Мы собирали сотрудников, проводили круглые столы, мозговые штурмы. Пытались понять, почему в компании есть люди, которые продают, а есть те, которые не продают. На этих сессиях и мозговых штурмах сотрудники говорили примерно одно и то же: что главное для них — клиентоориентированность. Например: «Мы начинаем разговор с клиентом с установления контакта. Мы лучшие».
Придраться было абсолютно не к чему — все давали правильные ответы. Но нам были заплачены деньги, чтобы мы выявили проблему, и мы должны были найти ее и дать ответ компании! И уже от полной безысходности стали слушать телефонные разговоры — как назначают встречи одни и как другие. Разница была колоссальнейшая между основной массой сотрудников и так называемыми «неформальными лидерами» — людьми, которые обычно не любят тренинги и которых часто боятся коммерческие директора, потому что если они уйдут, то уведут за собой базу клиентов.
Встречали таких людей? Это обеспеченные состоявшиеся ребята, которые зарабатывают от миллиона рублей в год только на бонусах. Мы собрали все записи в единое целое, проанализировали. И поняли, что есть определенная система, определенные типовые ситуации.
Мы выявили около 30 самых сложных типовых ситуаций, самых распространенных возражений.
Вот некоторые из них:
1. Привлечение внимания потенциального клиента при «холодном звонке».
2. Отсечка «привратников», т.е. выход на ЛПР (лицо принимающее решение).
3. «Это дорого», «у вас слишком дорого», «ваша цена слишком высока».
4. «Я сейчас слишком занят, чтобы обсуждать это с вами».
5. «Я сейчас слишком занят, поговорите сначала с нашим коммерческим директором, бухгалтером, юристом, технологом, и т.д.».
6. «„Это“ − что бы вы ни предлагали и ни продавали — слишком сложно для меня... я не понимаю, о чем вы говорите».
7. «Мне бы не хотелось брать на себя такой риск, решение по таким вопросам принимает Москва, Петербург, Марс и т.д.».
8. «Мы о вас ничего не слышали, я предпочел бы работать с более известной компанией».
9. «Я планирую подождать до осени/весны/нового года/четверга и т.д.».
10. «Я (мы) покупаем продукты/услуги только в такой-то компании или только такого-то производителя».
11. «Мы уже пробовали это, оно не работает».
12. «У ваших конкурентов предложение/продукт лучше».
13. «У меня (нас) впереди подъем/спад/трудный период, поэтому давайте потом».
14. «Ваш продукт новый для нас. Мы не готовы».
15. «Сейчас очень сложная экономическая ситуация».
Что мы еще обнаружили? Эти три «супер-продавца», которых мы изучали и моделировали, делали одну простую, очень понятную вещь — у них были невероятно толстые ежедневники с собой. Нам стало интересно, что они записывают в эти ежедневники?
Первое. Каждый раз, когда у них срасталась сделка, они делали скрипт: ключевые слова, мысли, тезисы. Мы обратили на это внимание. Я стал видеть это везде, реально везде.
У нас есть потрясающая знакомая, она организует клубы «Что? Где? Когда?» для бизнесменов. Каждый раз, когда слышит какой-то хедлайнер, заголовок, цитату, тут же записывает. И она невероятно успешно продает свои мероприятия. Понимаете? Это происходит везде вокруг нас, я сам стал с этим сталкиваться.
Второе: есть определенная система у тех, кто реально продает хорошо, на 5 баллов.
Каждое из перечисленных выше возражений, по большому счету, обрезает крылья любому человеку, который недостаточно опытен либо имеет слишком мягкий характер и склонен всегда уступать. Склонность постоянно уступать не то же самое, что любовь к людям. Иногда любовь к людям выражается в том, чтобы изменить их решение для их же пользы, исходя из их реальных интересов и желаний.
Большинство причин, по которым сделки не срастаются, иррациональные, надуманные
Часто бывает, что в начале общения человек говорит «нет», потому что не понимает предмета разговора. Поняв его, он меняет свое решение и говорит «да». Т.е. чем больше мы преодолеваем эти «нет времени», «мне неинтересно», тем больше шансов у нас подвести человека к принятию положительного решения, к успешному закрытию сделки.
Безусловно, мы должны быть уверены, что это решение этично с точки зрения морали, принципов и ценностей наших целевых клиентов. Мы не говорим о «впаривании», навязывании людям ненужных им товаров и услуг. Это, безусловно, неправильно. Мы должны быть уверены, что наше предложение потенциально интересно для клиента.
В продажах деньги не должны стоять на первом месте, они на втором, на третьем, на четвертом, пятом, десятом. Сейчас активные продажи не работают, у людей уже «мышцы болят» от этого.
Еще один момент. 15 лет назад мы занимались тренингами, старались сделать все хорошо, и действительно думали, что делаем хорошо, до того момента пока не обнаружили одну вещь.
Наверняка, вы сталкивались с такой ситуацией: вы проводите встречу, выдвигаете какие-то идеи, а в ответ тишина. У нас такое было. Потому что мы проводим тренинг и там сидят женщины,
Поэтому есть проблема, когда вы привносите любую систему обучения внутрь организации. Даже если это был хороший тренинг, продажи сначала чуть-чуть идут вверх, а потом снова идет спад.
Когда мы проводили работу с ИФД «КапиталЪ», система обучения заключалась в том, что у нас был один тренинг в неделю по продажам, по переносу знаний и два раза в неделю — по продукту. Знание продукта —ключевая характеристика, это надо знать, но зачастую в компаниях уделяется внимание либо одному, либо другому. Либо учат техникам продаж, активным продажам, консультационным продажам, экспертным продажам, либо изучают продукт. Полное отсутствие эмпатии.
Итак, резюмирую. Как использовать опыт успешного менеджера для обучения других?
Первое: нам нужен хотя один менеджер, который делает хорошие продажи.
Второе: у нас должна быть возможность сделать аудио-запись. Если с этим проблемы — можете просто положить диктофон рядом с собой.
Если в компании нет подходящего для примера менеджера, должна быть, как минимум, книга или другие материалы на тему «продажи без возражений», «переговоры без возражений».
Третье: транскрибация. Необходимо отделить зерна от плевел. Это достаточно длительная работа, может уйти 30, может 40 дней, чтобы это качественно сделать.
Четвертое: после этого вы ищете так называемые «ключи». Я приведу пример.
Представьте такую ситуацию: Звонок в компанию, сотрудника зовут Алексей.
Он звонит и говорит: «У нас к вам предложение о сотрудничестве».
Ему отвечают: «Мы уже работаем с такой-то компанией».
А он говорит: «Извините, можно вопрос. Вы на каком автомобиле ездите?».
Ответ: «Простите, какое это имеет отношение к делу?»
Алексей: «Ну, дело в том, что наши партнеры, наши клиенты ездят, как правило, на самых последних моделях самых престижных автомобилей. Это к тому, что мы не продаем то, что нам нужно продать, а стараемся предоставить ассортимент, который пользуется максимальным спросом на рынке. Если вы не заинтересованы, мы можем с вами не встречаться».
Как вы считаете, коллеги, если вы не получаете согласие, означает ли это, что данная формула не работает? Нет, надо просто перейти к другому способу. Их там 45. Понимаете? И все.
Пятое: необходим человек, который непосредственно отвечает за исполнение того, что вы внедряете, и за контроль над этим.
Еще одни принцип — дисциплина и повторение, чтобы то, что вы говорите, вошло практически в подкорку.
Свободный диалог с клиентом — это привилегия, которую менеджер должен заслужить большим количеством положительных результатов. Если такой истории успеха у человека нет, он должен работать по скрипту.
Каким должен быть этот скрипт?
Это то, что делает сотрудник, который продает больше всех в данной компании. Сотрудники не будут сопротивляться этому скрипту, потому что они своими глазами видят, что в команде есть люди, которые продают лучше, чем они сами. Понимаете, как интересно работает вот такая петля? Это замкнутый цикл, который помогает нам развивать лучших сотрудников и на их примере подтягивать отстающих, новичков, «хвостиков» и так далее, как бы вы их не называли.
Источник: Владимир Турман, научный руководитель Н.П. «Ресурсный Центр Развития Бизнеса»