20 марта 2020 г.
Многие поставщики управляемых услуг (MSP) внедряют новые формы взаимодействия с клиентами в стремлении совершенствовать свой бизнес — об этом свидетельствуют данные Института обучения и развития партнеров (IPED), консалтингового и аналитического подразделения The Channel Company, издателя CRN/США.
Боб Скелли (Bob Skelley), главный управляющий The Channel Company, в презентации на конференции Ingram Micro One в конце года, отметил, что MSP меняют подход к работе с клиентами, чтобы обеспечить максимальный успех.
«Поставщики управляемых услуг стремятся, чтобы взаимодействие с клиентами происходило так, как они того ожидают», — сказал Скелли.
Большая перемена состоит в том, что создаются специальные команды по развитию отношений с клиентами (customer success team). Недавнее исследование IPED показало, что более 50% MSP имеют такую команду, сказал Скелли.
Создание такой команды имеет целью отделить собственно продажу от процесса развертывания услуг и сопровождения клиента, говорит Скелли.
«Они берут проект, который уже продан, был куплен клиентом, и подключают сюда определенный комплекс ресурсов, чтобы обеспечить успешное выполнение, — пояснил Скелли. — Они хотят обеспечить, что проект внедрен, деловой результат, которого ждал заказчик, достигнут, и всё то, что было обещано клиенту, он действительно получил».
Около 27% опрошенных MSP сообщили в исследовании, что уже имеют сформированную команду по развитию отношений с клиентами, которая приносит требуемые результаты, сказал Скелли. Еще 24% ответили, что только что создали такую команду, и 16% — что планируют ее создать.
«Так что это довольно высокий процент — почти 70% партнеров, с которыми мы общались, уже рассматривают это как ключевую стратегию», — сказал Скелли.
Чтобы эта стратегия была успешной, она должна включать три главных элемента, говорит он.
Первое — это люди, в том числе специальный менеджер по развитию отношений с клиентами, но возможны и другие подходы, сказал Скелли.
Второе — это процесс: нужно отслеживать уровень принятия, расширение и продление договоров, а также оценивать удовлетворенность клиентов, сказал он.
«Например, уровень принятия: сравниваете ли вы его с клиентской базой в целом по каждому клиенту? — продолжает Скелли. — Допустим у Клиента A уровень принятия 42%, но ваш средний уровень — 67%. То есть, налицо большой пробел с Клиентом A на фоне всей клиентской базы. Это дает вам метрику и точку отсчета, чтобы оценивать свои показатели и фиксировать успех, достигнутый у клиентов».
Третье, сказал Скелли, это данные, которые позволят измерить успех.
«Действует ли у вас соглашение об уровне обслуживания? Планируете ли вы совсем новые проекты? Поощряете ли вашу команду за новые проекты, рожденные из этих инициатив по развитию отношений с клиентами? Вознаграждаете ли команду за продление и новые подписки? Привязана ли к этому их программа премирования? И, наконец, смотрите ли вы на показатель лояльности клиентов, хотя бы два раза в год, чтобы понять, есть ли у вас реальный контакт с клиентами?»
На сцене присутствовали также руководители MSP-компании Platte River Networks из Денвера, которые рассказали о том, как они реализуют свои инициативы в этом направлении.
Дэвид ДеКамиллис (David DeCamillis), вице-президент по продажам и маркетингу Platte River Networks, говорит, что главным в их стратегии стало обучение, в том числе обучение клиентов.
К примеру, сказал он, каждый MSP сталкивается с клиентами, у которых трудно обеспечить поддержку и которые выказывают недовольство, потому что не знают, как объяснить проблему, или неверно поняли рекомендации службы поддержки.
«Поэтому мы формируем сейчас процесс, чтобы научить наших клиентов грамотно обращаться за поддержкой, а также пониманию наших рекомендаций, — сказал он. — Думаю, это многое изменит. Потому что если вам удается сократить время на разрешение проблемы и быстрее вернуть пользователя к работе, то от этого выигрывают все».
Брент Оллсхауз (Brent Allshouse), соучредитель и финансовый директор Platte River Networks, добавляет: важен продуманный набор персонала и нельзя навешивать на людей слишком широкий круг обязанностей.
Найм нужного специалиста может стоить недешево, и тогда возникает соблазн поручить менеджерам по клиентам быть заодно и менеджерами проектов, говорит Оллсхауз.
«Но именно верный подход дал нам возможность расти быстрыми темпами, — сказал он. — По моей оценке, наша доля расходов на управление выросла почти на 33% по сравнению с прошлым годом, и это громадный шаг для нас и прыжок в неизвестное. Но, я думаю, сделав эти инвестиции и имея нужных людей на нужных местах, делающих одно общее дело, — я думаю, они достигнут большего успеха и смогут легче развивать разные части вашего бизнеса».
© 2020. The Channel Company LLC. Initially published on CRN.com, a The Channel Company website, at https://www.crn.com. Reprinted with permission.
Источник: Джозеф Ф. Ковар, CRN/США