24 марта 2022 г.
В начале весны 2022 года многим HR-специалистам пришлось кардинально менять планы: вызовы, перед которыми оказалась страна, сделали актуальными совсем другие задачи. У людей возникла острая неуверенность не только в будущем, но даже в настоящем, поэтому на первый план вышла работа с социально-психологическим климатом, поддержание вовлеченности и работоспособности, борьба с потерей производительности команд и так далее.
Убежать от коллективной депрессии
Многие компании могут потерять клиентов, партнеров, вынуждены задумываться о релокации или изменении базовых бизнес-процессов. Поэтому ряд сотрудников уже почувствовал тревожность: у них появились вопросы о том, что будет с их рабочими местами, с их благосостоянием, зарплатными картами, есть ли у них карьерные перспективы и т.д.
Волнение подогревалось и тем, что рынок найма стал сокращаться: например, по данным hh.ru, лишь за неделю с 14 по 20 марта количество активных вакансий в России в целом снизилось на 8,5%, а в Москве и Московской области — более чем на 10%. За 4 недели потери составили более 20% в целом по стране и более 25% — в столице.
И хотя на часть вопросов, которые лежали в практической плоскости, довольно быстро нашлись ответы, нормализовать климат в командах только за счет этого невозможно. Так что на HR-департаменты и отдельных специалистов резко возросла нагрузка.
Казалось бы, данный кризис — далеко не первый в истории отечественного бизнеса даже в последние 10 лет, а пандемию коронавируса по уровню созданных внешними условиями проблем сложно обогнать, но 2022 году это удалось.
Конечно, опыт, полученный HR-специалистами в пандемию, оказался полезным, но все же многим пришлось искать новые пути выхода из «кадровой депрессии». Это отчасти обусловлено тем, что причины возникновения проблем носили более острый и глобальный характер.
На психологическом состоянии и работоспособности людей это, безусловно, отразилось и будет отражаться в дальнейшем. О значимости данной проблемы говорит и тот факт, что вопросы поддержки персонала и управления HR в период турбулентности сейчас обсуждают на всех уровнях — от форумов HR-специалистов до крупных мероприятий с участием Минтруда и региональных профильных комитетов. Да и в целом эксперты рынка не склонны недооценивать серьезность текущих вызовов и называют разные варианты ответа на них.
Акцент на вовлеченность
Я считаю, что основная проблема сейчас — добиться того, чтобы люди оставались вовлечёнными, а не просто держались за работу из страха ее потерять в кризисное время.
За последний месяц многие отметили падающую производительность сотрудников. Для этого есть три причины: отсутствие понимания того, что будет завтра, негативный информационный шум, а также тот факт, что эффективные ранее подходы и инструменты могут больше не работать. При этом именно сейчас инициативность и вовлеченность каждого работника важны как никогда: на быстро трансформирующемся рынке могут открыться бизнес-возможности, и их нужно не просто выявить, но и придумать, как ими воспользоваться. Сотрудник с низким уровнем вовлеченности этого сделать не сможет, ведь данный термин подразумевает именно стремление приносить пользу.
Мы в StartExam считаем целесообразной такую антикризисную схему работы с командой. Сначала необходимо провести оценку вовлеченности, и лишь затем начинать верно направленный диалог с командой. Просто сесть и поговорить с членами команды недостаточно. Более того — оптимальным будет периодический мониторинг в формате анонимного исследования, организованного внешним подрядчиком. Такой подход, я уверен, гораздо эффективнее: если сразу начать разговор лицом к лицу, все будут храбриться, поэтому корректного результата не будет. За основу оценки можно взять методику Gallup Q12 — это 12 вопросов, которые измеряют наиболее важные элементы вовлеченности сотрудников. Такой подход позволит руководителям подразделений увидеть текущий уровень вовлеченности каждого члена его команды, выявить болевые точки и понять, над чем конкретно нужно работать.
На следующем этапе каждому из руководителей в организации нужно вместе со своей командой проанализировать результаты исследования и создать Impact план, выбрав области для улучшения, на которых можно сфокусироваться в дальнейшем. Речь действительно идет о том, что нужен целый ряд встреч отдельных команд внутри компании, т. е. корпорациям необходимо провести сотни сессий, а не одну общую. Это потребует усилий, но даже на этом этапе уже можно будет заметить рост вовлеченности членов команды.
Третий этап — это собственно реализация составленного плана. При этом важно отслеживать результативность процесса — целесообразно не просто делать чек-ин плана на еженедельной основе, но и вносить в него корректировки в соответствии с тем, чего удалось добиться.
Мы в StartExam уже используем такой подход внутри и помогаем автоматизировать его HR-руководителям других компаний. Кроме того, мы чаще проводим встречи с командами, очень открыто и откровенно обсуждаем, что происходит, какие есть риски. И что очень важно, мы берем всех на борт для принятия решений: раньше решения принимались топ-менеджментом, а теперь все сотрудники вместе находят решения.
Сбросить паузу
Ольга Бондарева, руководитель Social Selling-агентства ModumUp, рассказала, что ее компания уже столкнулась с серьезным вызовом: когда началась кризисная ситуация, часть клиентов поставили проекты на паузу. Это был огромный стресс для команды. Поэтому предпринимать определенные действия пришлось сразу.
Стратегия агентства основывается на четырех принципах. «Первый — это прозрачность. Я открыто рассказываю команде, что происходит с бизнесом: с цифрами, сколько проектов ушло, сколько осталось, с планами и результатами дальнейших шагов, — объясняет Ольга Бондарева. — Второе — наличие собственно антикризисного плана. Мы проанализировали, какие проекты у нас остались, а какие встали на паузу. Оказалось, что в основном продолжают работу клиенты, которые идут на зарубежные рынки через LinkedIn. Это и стало нашим главным предложением в текущей ситуации».
Чтобы быстрее привлечь новых клиентов, в ModumUp создали антикризисный штаб внутри агентства под названием Save the Agency! По мнению эксперта, это мотивирует команду, показывает, что руководство не просто замерло или приняло ситуацию, а действует.
В агентстве есть видение того, как в России после блокировок изменился ландшафт социальных сетей. Поэтому четвертым компонентом стал оперативный и постоянный мониторинг ситуации, а также обучающие семинары и инструктаж команды по тому, как работать в новых условиях.
Время поддержки
Анастасия Каримова, управляющий партнер NewBiz Partners, рассказала, что с самого начала кризиса, вызванного происходящими событиями, в компании старались поддерживать команду.
«Во-первых, важно было вернуть людей в устойчивое состояние, не допустить паники, дезориентации. Дать психологическую поддержку и понимание, что ситуация в компании находится под контролем. Нам важно было собрать команду на внеплановые встречи, а топ-менеджерам — транслировать лидерскую позицию, поддерживать дух и нивелировать упаднические настроения», — поясняет Анастасия Киримова.
Следующая задача — нарастить эффективность команды. Для этого с каждым ключевым сотрудником была проведена так называемая процедура evaluation — комплексная оценка его работы в формате интервью, в рамках которого были обозначены точки роста и ожидания от его вклада в бизнес-процессы.
Важным компонентом стратегии стало усиление нематериальной составляющей мотивации. «В этой связи мы дали понять каждому члену команды, что зарабатывать — наша общая задача, и максимально прозрачно показали экономику компании, обозначив четкие KPI», — добавляет Анастасия Киримова.
Отдельное направление работы связано с пулом партнеров, которых в компании также считают частью команды. С приходом кризиса была развернута работа и по их поддержке. Как эффективные инструменты себя зарекомендовали экстренные онлайн-встречи для обсуждения происходящего, в ходе которых можно было обсудить и совместно продумать возможные пути решения общих проблем.
В результате NewBiz Partners удалось не только пережить стартовую волну кризиса, но и найти точки роста бизнеса: сейчас компания запускает IT-продукт для участников digital-рынка, в основе которого лежат возможности для нетворкинга и общения.
Переобуться в воздухе
В агентстве 2L для кризисных ситуаций разработали специальный чек-лист, причем ориентированный на клиентов, подрядчиков и партнеров. Предлагаемый подход позволяет обеспечить столь важную в текущей ситуации прозрачность, в том числе для внутренней команды компании. Все действия в данном чек-листе разбиты на три группы: первую надо реализовать до наступления кризиса, вторая должна быть исполнена непосредственно в его процессе, а третья предполагает анализ последствий.
К действиям первой группы, к примеру, относятся создание списка возможных кризисных ситуаций, назначение антикризисной команды, выработка детальной системы оповещений и т. д. При этом для каждого пункта чек-листа в 2L подготовили пояснения. По оценкам агентства, выполнение всех пунктов подготовительного этапа несложный процесс, который займет лишь
В 2L уже применяют данный подход. В частности, для обеспечения полной прозрачности Александр Лихтман, основатель и руководитель агентства, подготовил видео, в котором рассказал о взгляде на текущие вызовы. Он подчеркнул, что компания сейчас не сокращает, а наоборот — нанимает людей: «У нас создана подушка финансовой безопасности, которая позволит „переобуться в воздухе“ и найти то, в чем мы сможем быть полезными клиентам в будущем, когда станет понятно, каким оно будет. Мы ищем и осваиваем новые инструменты и подходы, тестируем, что из них работает, а что нет, чтобы клиенты могли быть максимально эффективными в новых условиях».
Резюмируя свое видение обязательной прозрачности, эксперты агентства подчеркивают, что отсутствие четко озвученной менеджментом позиции в критической ситуации вызывает у персонала заполнение информационного вакуума рандомным мусором, а открытость и чёткие инструкции внутри организации позволят сохранить целостность и снизят шансы на неуправляемый кризис.
Источник: Сергей Макаров, CEO компании по оценке персонала StartExam