30 ноября 2012 г.
Тема PLM до недавнего времени считалась элитарной. О том, почему теперь это уже неверно и какие возможности концепция открывает для российских реселлеров, редактору CRN/RE Ольге Мельник рассказывает Виктор Беспалов, генеральный директор Siemens PLM Software в России и странах СНГ.CRN/RE: Всё-таки PLM предложение элитарное или массовое?
Виктор Беспалов: Времена, когда PLM-технологии считались чем-то недоступным, закончились примерно в 2005 г. Раньше они были по силам небольшому числу российских предприятий, поскольку это довольно дорогостоящие технологии, изучение которых, как и любых новых подходов требует больших усилий. Но положение меняется, и сейчас PLM-решения получают все большее распространение. Если раньше в проектах речь шла о десятках рабочих мест, то теперь - о сотнях. Сами технологии дешевеют, не стремительно, но заметно, особенно если учитывать совокупную стоимость. Продукты Siemens PLM Software теперь доступны для работы на платформе Windows, что позволило перейти с дорогих рабочих станций на более доступные ПК.
Однако по-прежнему внедрение PLM-технологий требует серьезных усилий как со стороны компании-заказчика, так и со стороны поставщика решений. Это ведь не просто автоматизация рабочих мест, а изменение подхода к разработке изделий. Компания должна серьезно пересмотреть все процессы разработки, производства и сопровождения своих изделий.
CRN/RE: В чем заключаются особенности российского рынка PLM?
В.Б.: Особенность определяется структурой российской промышленности и процессами реорганизации. Советская система состояла из институтов, КБ и заводов. Кроме того, было довольно много поставщиков-смежников, которые были слабо интегрированы в процесс разработки. Сегодня в отрасли машиностроения идет реорганизация советской системы промышленности. Многое уже сделано, но, тем не менее, реорганизация еще не завершена.
Некоторые предприятия уже довольно далеко продвинулись, а другие еще и не приступали к реструктуризации. Это важно для применения и распространения ИТ, так как технологии PLM предполагают очень тесную интеграцию всех участников процессов создания, производства и эксплуатации изделий. И если организационная структура компании архаична, то возникают большие проблемы с тем, как «загнать» новые технологии в старые организационные структуры. Это чисто российская специфика.
Мы участвуем во всех наиболее серьезных проектах, которые ведутся в российском машиностроении, поэтому имеем представление о положении дел. В какой-то форме автоматизация конструкторских разработок ведется на всех предприятиях, однако безусловными лидерами по внедрению новых технологий, в том числе PLM, являются авиастроение, производство двигателей, космическая отрасль, тяжелое машиностроение.
CRN/RE: Есть ли место на этом рынке для небольших ИТ-фирм?
В.Б.: Место для малых и средних ИТ-фирм есть, если они сумеют правильно вписаться в сложившееся разделение труда. Например, даже с некоторыми крупными холдингами мы не всегда работаем напрямую. Так сложилось исторически: партнеры начинали развивать свои PLM-практики на предприятиях, позднее вошедших в холдинговые компании. Однако и мы сами как вендор так или иначе присутствуем в этих проектах, поскольку они очень сложные и ответственные и часто бывают прямо связаны с реализацией конкретных государственных программ.
Небольшие компании могут найти свое место, так как уровень спроса, масштаб потребностей выше, чем доступные на рынке ресурсы. Вписаться в разделение труда можно «от задачи». Мелкие компании, как правило, известны в своем регионе, они поставляют местным заказчикам компьютерную технику или ПО. Почему бы не выяснить, какие наукоемкие, сложные инженерные задачи клиенты решают? И при продвижении PLM отталкиваться от этих задач, в том числе и предлагая свои услуги более крупным ИТ-фирмам, которые ведут на этих предприятиях солидные ИТ-проекты. Это развитие консалтингового ресурса. Это может быть и партнерство, и субподряд, ведь в больших комплексных проектах обычно присутствует много мелких специализированных задач.
Есть и другие точки входа: региональные университеты и органы государственной власти. У них надо искать поддержку локальным игрокам. У нас был масштабный проект в корпорации ОАО «ОАК», и в процессе конкурсной процедуры здесь, в Москве, решалось в каком городе его запустить. Региональные органы власти поддержали проект, что сыграло свою роль при конкурсном отборе. В этом выбранном регионе достигнут высокий уровень подготовки авиационных инженеров, и у местных властей есть желание обеспечить рабочие места для выпускников вуза.
CRN/RE: Приведите примеры удачного партнерства с региональными фирмами.
В.Б.: У нас есть партнеры, которые работают на локальных рынках. На Урале это «PLM-Урал», в волжском регионе – «НС Лабс», в Казахстане – ООО «Борлас Секьюрити Казахстан». Национальный исследовательский Иркутский государственный технический университет – наш «форпост» в Сибири.
С компанией «PLM-Урал» мы сотрудничаем уже давно. В начале партнерство развивалось медленно, так как компания ориентировалась на другого CAD/CAM-вендора. Но у партнера было понимание, что как мы представляем сильный бренд и известны во всех ведущих отраслях.
Этот год оказался очень плодотворным для нашего сотрудничества с «PLM-Урал», так как наконец-то «выстрелили» те проекты, которые мы вместе долго готовили и обсуждали. Партнер сам почувствовал, что для него сотрудничество с нами действительно интересно. Они стали окупать ранее сделанные вложения, получили отдачу и теперь готовы двигаться в направлении PLM вместе с нами.
Второй хороший пример – в Нижнем Новгороде есть небольшая компания «НС Лабс». Мы вместе обсуждали и планировали, как можно развиваться. Компания наращивала свой потенциал, мы помогали, и это направление бизнеса у них пошло значительно энергичней.
Чтобы помочь таким партнерам, мы готовы делиться своими проектами. Если сделка первоначально была заключена межу нами и местным предприятием, то поддержку и дальнейшее развитие мы отдаем местному партнеру, если понимаем, что он может обеспечить качество поддержки и готов инвестировать в ресурсы.
Еще есть пример в Казахстане. Нашего представительства там нет, мы помогаем партнеру ООО «Борлас Секьюрити Казахстан», выполняем с ним бизнес-планирование, партнер инвестирует, в том числе и в совместные маркетинговые программы.
Мы занимаемся также обучением технических специалистов партнеров, но тут на мой взгляд, что наших действий явно недостаточно и мы планируем усиливать это направление.
Если партнеры действительно заинтересованы, они могут посещать международные курсы. Но здесь требуются инвестиции с их стороны и понимание, что вернуться они не сразу. Это цикл в несколько лет, долгосрочные деньги.
Надо также иметь в виду, что сегодня уровень подготовки сотрудников клиентов уже достаточно высокий. Если несколько лет назад можно было привести несколько ярких примеров из мировой практики и тебя слушали восторженно, все было в новинку, то теперь это уже не пройдет. Надо быть готовым к взаимодействию с очень грамотными покупателями. В этом тоже российская специфика: если технические специалисты остаются работать в отрасли, их уровень подготовки очень высокий, а кругозор – широкий. В разговоре о PLM их «шапками не закидаешь».
CRN/RE: Конкуренция между вендором и партнерами: на российском рынке приложений таких достаточно примеров. А как обстоят дела в вашем канале?
В.Б.: Часть наших партнеров начинали развивать PLM задолго до того, как у Siemens PLM Software (тогда Unigraphics) было открыто представительство, когда еще не было консалтингового подразделения и недоставало ресурсов для ведения комплексных проектов. В лучшем случае представительство могло организовать какую-то поддержку. Партнеры все делали сами. Круг их был весьма ограничен. Мы никогда не предпринимали попыток перетащить их клиентов к себе. Мы старались найти модель, в которой клиент мог бы развиваться, а проект оставался выгодным и партнерам и нам, и мы такую модель нашли.
При том, что наше собственное консалтинговое подразделение очень успешно. Есть такой параметр - процент использования консультантов, сколько времени они «сидят на скамейке», а сколько «играют». На западе хорошей считается загрузка 65%, а у нас даже выше и при хорошей маржинальности. Бывают проекты, где мы играем ведущую роль, а партнер на поддержке, и такие, где наоборот - партнер оставляет нам только вспомогательные функции.
Партнеров сейчас у нас 40. Нам нужно больше, при этом акцент мы делаем на качестве, а не на количестве. Это должны быть компании, которые ориентированы не на транзакционную деятельность: купил, продал, получил деньги, побежал дальше, или «сижу и перепродаю одному и тому же заказчику». Нам интересны партнеры, готовые сознательно развивать наше направление: берут людей, обучают их, инвестируют в пресейл, самостоятельно продают, а не так, что «составьте мне такую-то спецификацию, я ее продам». Этот этап уже пройден. Нужны те, которые ориентированы на долгосрочное сотрудничество как с нами, так и с заказчиками.
В сегодняшних условиях достаточно тяжело выполнять стратегическое планирование – слишком много неизвестных, тем не менее, мы уделяем много времени бизнес-планированию с партнерами, пытаемся вместе определить возможности. И мы рады, что нам удается помогать им в этом. Наши менеджеры приезжают к партнеру, начинают вместе разбираться в том, какова экономика этого бизнеса. Для некоторых мы сделали маленькие открытия, по линейке Velocity, в частности. И продолжаем это делать, причем на регулярной основе. Партнеров надо растить, учить, поднимать, и мы готовы это делать на долгосрочной основе.
CRN/RE: Какой вы видите перспективу PLM в России?
В.Б.: В России каждое предприятие предпочитает иметь свой собственный экспертный центр, тем не менее, в сфере PLM уже произошел перелом. Заказчики понимают, за что они платят деньги консультантам и им все сложней держать свой собственный квалифицированный ресурс.
Если структурная перестройка в промышленности неизбежна, а мы предполагаем именно это, то центров PLM должно стать больше, а проекты будут более комплексные в силу усложнения задач, которые решают заказчики. Имеющиеся примеры показывают, что нужна единая технологическая политика, единая идеология PLM при реализации сложнейших задач разработки, производства и сопровождения сложных наукоемких изделий.
Источник: Ольга Мельник, CRN/RE