20 января 2023 г.

Артем Паламарчук

Эффективность работы команды в проекте зависит от численности её участников. Как организовать работу над проектом, чтобы процесс был управляемым, рассказывает Артем Паламарчук, технический директор компании по разработке IT-решений «Неотех».

В бизнесе есть четыре вида основных ресурсов. Это люди, материалы, деньги и оборудование. Научиться формировать команду проекта — важная задача для предпринимателя, потому что люди выполняют поставленные задачи и реализовывают проект.

Как сформировать команду проекта

Команда проекта — это не просто группа сотрудников. Команду объединяет работа над общими целями и задачами, например, запуск продукта или его новой модификации. Каждый член команды мотивирован работать над проектом вместе с остальными и добиваться результатов.

Формировать команду важно перед началом работы над проектом. Здесь учитываются такие критерии.

Критерий первый. На какой стадии развития находится бизнес

Компания за время своего существования проходит определённые стадии роста: возникновение, становление, развитие и зрелость. На стадиях возникновения и становления бизнес ограничен в средствах. Поэтому на этом этапе владельцу важно минимизировать затраты. Когда есть только идея, а денег нет, то задача бизнеса на этом этапе — в минимальные сроки и минимальными ресурсами реализовать минимально жизнеспособный продукт, чтобы продать идею и получить инвестиции для развития проекта. Здесь всё подчиняется рационализму, связанному с экономией: для выполнения несложных задач можно привлечь специалиста из другого проекта, а некоторые из функций проекта передать на аутсорсинг.

На этом этапе важна работа над визуальной составляющей проекта: идею для продажи надо оформить, и преподнести продукт так, чтобы инвестору понравилось, и он захотел вложиться в проект.

Когда бизнес проходит этап «развитие», здесь уже речь не идёт о выживании, об экономии материальных ресурсов. Для развития на этом этапе нужна безупречная репутация, потому что компания ещё не достигла зрелости. Поэтому важнее работать стабильно, чем экономить средства. На этом этапе желательно расширить состав команды, потому что есть риски, что сотрудник заболеет, уйдёт в очередной оплачиваемый отпуск или попросит неоплачиваемый отпуск по семейным обстоятельствам. А простои в работе проекта заказчик воспринимает болезненно, и компания рискует упустить клиента.

Также учитывается, на какой объём пользовательской базы рассчитан проект. Если новый продукт будет обслуживать широкую базу активных пользователей, то команду специалистов желательно расширить.

Критерий второй. Специфика проекта

Ролевой состав команды зависит от сложности и нестандартности решаемой задачи, от навыков, которые требуются для её выполнения. Ответив на основные вопросы по проекту, руководителю легче будет отобрать в состав команды сотрудников с необходимыми навыками.

  • Вопросы для анализа задачи: Какая работа выполняется? Какие полномочия есть у группы для того, чтобы управлять собственной работой? Что важно в работе, которую группа будет выполнять? Есть только одно правильное решение или возмож­ностей для решения несколько?
  • Вопросы для подбора команды: Сколько человек должно быть в команде? Кто подходит для выполнения проекта? Какой уровень технических навыков, навыков управления задачей и межличностных навыков необходим? Интересы членов ко­манды совпадают или имеют конкурентный характер?

Задачи распределяются в соответствии со знаниями и навыками специалистов, за членами команды закрепляются конкретные роли и обязанности. Сроки выполнения задач зависят от того, как быстро члены команды выполняют работу.

Какая численность позволяет команде продуктивно работать

Для повышения продуктивности работы в команде можно воспользоваться исследованиями социальной психологии. Научно подтверждено, что группа может быть либо слишком маленькой, либо слишком большой, чтобы работать эффективно. Продуктивно работает группа численностью от 3 человек до 21. При определении оптимальной численности опытным путём исследователи назвали три критических порога:

Первый критический порог продуктивности определяется количеством 7±2 человека

Группа из семи человек легче добивается согласованного решения. В таком составе команда не делится на группировки и работает вместе. Японские предприниматели чётко уловили эту закономерность в работе малых групп и составляют знаменитые «кружки качества» на производстве именно из 7-8 человек.

Конфликт скорее случится в группе из трёх-четырёх человек, меньше раздоров происходит в команде из пяти человек.

Второй критический порог продуктивности определяется количеством 14±2 человека

Группа из четырнадцати человек добивается эффективности потому, что между членами команды царит согласие: члены команды проблемные вопросы обсуждают вместе. Команда в таком составе лучше исполняет сложные задачи, требующие нестандартного решения. При такой численности уменьшается вероятность случайной ошибки и возрастает вероятность того, что в команде найдётся тот, кто предложит отличный вариант решения проблемы. Эффективность обучения в группе, состоящей из 14 человек, выше, чем в большей или меньшей группе.

Третий критический порог продуктивности определяется количеством 25±2 человека

Это максимальное число, при котором команда будет работать как единое целое. При большем количестве людей группа распадается на подгруппы. При работе в такой команде возможно разбиение на две-три подгруппы, и между ними идёт обмен мнениями и позициями по широкому кругу вопросов. Но такое разделение кратковременно и ситуативно: двадцать человек способны работать вместе. Также в таких группах больше возможностей для взаимозамены.

Как организовать эффективную работу в команде

Каждая команда формирует свои нормы поведения. Это помогает идти в одном направлении и не тратить время на обсуждение рутинных моментов. У руководителя есть выбор: выстроить систему корпоративного управления или правила корпоративной культуры сотрудники придумают сами. Для того, чтобы оптимизировать систему управления в компании, как минимум с командой обсуждаются три момента:

  1. Определить основную функцию, которую команда будет выполнять, а также результат, который должен быть достигнут. Например, перед началом разработки продукта мы в «Неотехе» фиксируем информацию о рынке, где будет реализовываться проект, целевой аудитории. Это помогает нам спланировать объём работ и определить количество специалистов в команде.
  2. Создать несложные правила корпоративного поведения. Простые правила, например, «сомневаешься — спроси», «сделал — расскажи», «Приходи не с проблемой, а с вариантами решения», облегчат работу сотрудникам и руководителям. Базовые принципы делового общения также актуальны: без взаимного уважения и границ нельзя построить команду.
  3. Описать последовательность действий каждого члена команды, назначить сроки выполнения задачи и определить измеримый результат его работы. Члены команды не должны догадываться, какая именно перед ними стоит функция и задача. Они должны их точно знать. Также важно проговорить, что специалисты подчиняются руководителю.

В командной работе важно сохранять принцип прозрачности отношений между заказчиками, руководителями проекта и его участниками. Связь должна быть двусторонняя: менеджеры доносят до исполнителей решения заказчиков и руководителей, команда задаёт уточняющие вопросы. Так специалисты понимают, в каком направлении движется проект, а заказчики знают о возможных рисках.

Если компания растёт, то сохранять прозрачность в проекте владельцам компании становится сложнее. Чисто физически не возможно уследить за всеми департаментами и работать напрямую с сотрудниками. Компания перестроила модель управления и сделала многоуровневой: специалисты — тимлиды — руководители проектов — старшие руководители проектов. При такой иерархии информация доносится до руководителей проектов, а они в свою очередь доносят её до членов команды.

Что делать, если рабочий процесс становится неуправляемым

Для того, чтобы отследить, всё ли идёт хорошо в проекте, есть два показателя. С одной стороны — это удовлетворённость проектом бизнес-заказчика. Компания информирует заказчика о жизненном цикле проекта, рассказывает о процессах внутри проекта. Если задачи выполняются в срок, показатели проекта соответствуют ожиданиям, значит всё идет хорошо.

Другой показатель успешности проекта — это удовлетворённость работой, которую получает сама команда. Бизнес-заказчик доволен результатами проекта, но команда при этом крайне утомлена и истощена: работают круглосуточно, чтобы минимальными ресурсами достичь результата. В этом случае возникает риск текучки кадров. Отток кадров задержит выполнение проекта, особенно в том случае, если он делается минимальным количеством ресурсов, когда каждый член команды на счету.

Сотрудники увольняются в середине проектной работы, не выполняются показатели по плану, — это тревожный сигнал о том, что, возможно, в развитии проекта есть проблемы. Руководству компании желательно выяснить причину, чтобы улучшить ситуацию. Когда команда не успевает по срокам, то не всегда правильно добавлять новых участников в проект. Такая проблема может возникнуть из-за неправильно настроенных процессов внутри команды и найм новых сотрудников только увеличит хаос. Часто это происходит в тех компаниях, где нет ограничений в бюджете.

Вывод

В высокоэффективной команде все члены понимают общую цель, делятся друг с другом информацией и знаниями, помогают друг другу.

Заниматься установлением чётких правил выполнения работ руководителю желательно ещё на начальной стадии развития проекта.

Система управления бизнесом выстраивается с самого начала. Тогда в будущем не возникнет ситуации, что бизнес в своём развитии далеко «убежал» от системы управления, и не придётся тратить время и большие деньги на восстановление баланса между ними.

Источник: Артем Паламарчук, технический директор компании по разработке IT-решений «Неотех»