5 августа 2000 г.

Информационные технологии зачастую играют ключевую роль в развитии современного бизнеса. Однако поддержка сложной ИТ-инфраструктуры собственными силами требует значительных вложений. Именно тогда на помощь приходит ИТ-аутсорсинг, позволяющий делегировать обязанности по обслуживанию и развитию технической стороны вашего бизнеса внешним специалистам. Такая практика позволяет сосредоточиться исключительно на ключевых бизнес-задачах, доверяя техническую инфраструктуру профессионалам.

ИT-аутсорсинг сегодня активно набирает популярность среди компаний, стремящихся оптимизировать свою деятельность. Согласно исследованию, объем российского рынка ИТ-аутсорсинга в 2024 году составил 262 млрд рублей, увеличившись на 22% относительно показателей прошлого года. Наиболее востребован ИТ-аутсорсинг в областях разработки ПО, финансов, юриспруденции, маркетинга, продаж и управления бизнесом.

Основополагающий фактор успеха при переходе на аутсорсинг — определить, какие задачи сейчас ставит бизнес перед ИТ-подразделением, их приоритеты, и правильно сформировать запрос аутсорсеру. О ключевых ИT-задачах и важных показателях для перехода на ИТ-аутсорсинг рассказывает Светлана Кареева, старший менеджер по развитию бизнеса ICL Services.

Задача № 1

Контролировать расходы на поддержку ИТ, чтобы расходы были предсказуемыми, а планирование бюджета — более эффективным и легким.

Для решения этой задачи нужно определить, исходя из подхода к бюджетированию вашей компании, как должна формироваться стоимость сервиса. Рассмотрим самые распространенные варианты ценовых моделей, их плюсы и минусы.

Цена за единицу (Configuration Item, CI):

  • Пример единиц — сетевое устройство, конечный пользователь, виртуальный сервер, приложение или количество гигабайт хранилища данных.
  • Стоимость легко масштабируется без переподписания контракта (больше серверов — больше платим, меньше серверов — меньше затрат).
  • В соглашении, помимо SLA, обязательно должно быть описание сервиса — какие именно работы будут выполняться.
  • Включает управление качеством сервиса.
  • Не всегда хорошо работает на маленьких объемах.
  • При планировании бюджета нужно учитывать изменения в объемах потребляемых сервисов.

Фиксированная цена за сервис:

  • Может быть за каждый сервис или в целом за контракт.
  • Всегда имеет ограничения по единицам на поддержку или по количеству заявок, а при существенном изменении стоимость пересматривается.
  • Также помимо SLA утверждается описание сервиса, как и при подходе «Цена за единицу».
  • Включает управление качеством сервиса.
  • Модель удобна для планирования бюджета, если сервисы статичны и не меняются сильно от месяца к месяцу.

Выделенные сотрудники:

  • Чаще всего конкретные сотрудники, CV предоставляются на выбор заказчику, также возможно провести интервью кандидатов.
  • Заказчик сам управляет работой выделенных сотрудников, либо может дополнительно запросить менеджеров.
  • Риски, связанные с управлением сотрудниками разделены между ИТ-компанией и заказчиком. В случае недоступности по административным причинам (уход на больничный и отпуска) замена предоставляется только по согласованию и при возможности. Если замена не производится, оплата за недоступный ресурс не производится.
  • Работы ограничены должностной инструкцией в зависимости от грейда сотрудника.
  • Модель не подразумевает SLA, поэтому данный подход лучше подходит для проектных работ, проведения консультаций на временной или постоянной основе.

Задача № 2

Меньше тратить времени на поддержание текущих ИТ-сервисов, уделять больше времени стратегии развития информационных технологий в организации и принятию важных решений. Или, наоборот, закрыть только определенную область, вызывающую трудности.

В первую очередь нужен аудит текущего состояния ИТ-инфраструктуры и объемов работ — сколько и каких систем нужно обслуживать, какие из них наиболее критичны, а также какие требуют больше всего работ. Можно провести самостоятельно, например, используя опросники аутсорсера, либо использовать опытного специалиста-аутсорсера для документирования всего, что у вас есть. Далее решаем, какие именно задачи должен выполнять аутсорсер в рамках поддержки.

Чаще всего задачи делят на 3 уровня поддержки:

  • 1-я линия — прием обращений, их распределение и решение самых простых
  • 2-я линия — рутинные задачи и решение большинства инцидентов
  • 3-я линия — сложные задачи, планы по улучшению

Можно передавать как все три линии сразу, так и часть работ. Чем более детально выполнен этот анализ и подробно собраны таблица с единицами на поддержку и статистика запросов, тем более адекватно будет рассчитана стоимость поддержки.

Задача № 3

Уменьшить количество сбоев ИT-сервисов и получить гарантированное время восстановления, закрепленное в договоре об уровне сервиса.

Доступность ИТ-системы для бизнес-задач зависит, с одной стороны, от того, как спроектирована система, с другой — от скорости и качества восстановления. Для обеспечения скорости восстановления необходимо, как минимум, зафиксировать в соглашении об уровне сервиса (SLA):

  • Время решения для инцидентов — как быстро работа сервиса будет восстановлена.
  • Время реакции на инцидент — как быстро инженеры подрядчика приступят к работе. Особенно важно для сервисов обеспечения информационной безопасности, когда от скорости реагирования может зависеть, насколько получится предотвратить или уменьшить ущерб при атаке.

Показатели KPI должны соответствовать критичности системы. Для их определения необходимо понимать, сколько та или иная система может быть недоступна, прежде чем затраты бизнеса станут существенными. При этом менее критичные системы с более долгим допустимым временем восстановления могут иметь более низкую стоимость поддержки.

Аналогичные показатели можно использовать и для запросов на обслуживание (например, предоставление доступа, места на диске и т. п.).

Далеко не все компании имеют формальный процесс управления проблемами, и не все аутсорсеры включают в свой сервис анализ трендов, причин возникновения инцидентов и рисков. Если вы ожидаете от партнера фокус на уменьшение количества сбоев, обязательно нужно включить это требование как часть технического задания.

Еще один важный показатель — оценка сервис деска. Хотя основная задача службы сервис деска — оперативно подключить нужные ресурсы к решению инцидента, к данной службе могут выдвигаться дополнительные требования. Особенно если в сервис деск интегратора обращаются конечные пользователи и VIP клиенты. Для повышения скорости решения запросов от конечных пользователей вводят KPI по доле обращений, решаемых на первой линии (иногда — при первом звонке в службу).

Еще один достаточно важный критерий оценки сервис деска — удовлетворенность пользователя, насколько ваши клиенты довольны скоростью и качеством обработки обращений, насколько эффективным и приятным было взаимодействие.

Задача № 4

Увеличить контроль за работой поддержки, понимать загрузку команды, видеть измеримые KPI и их динамику. Внедрить эффективные процессы контроля и эскалации, регулярно оценивать качество сервиса и направлять пожелания, а также получать обратную связь.

Для улучшения качества обработки инцидентов, выполнения запросов и реализации изменений используют более широкий набор показателей. Они редко включаются в формальный SLA, но могут входить в отчеты, которые аутсорсер предоставляет заказчику, и регулярно обсуждаться на встречах.

Приведем примеры операционных метрик:

  • количество «переоткрытий» инцидента — насколько добросовестно проверяется, решен ли действительно инцидент;
  • количество «переназначений» инцидента — насколько эффективны процессы эскалации, нет ли случаев «пинг-понга» между командами;
  • топ-3 категории инцидентов — ищем кандидатов для поднятия проблем, стремимся путем решения этих проблем уменьшить число сбоев ИТ-сервисов;
  • величина бэклога инцидентов, запросов на обслуживание.

Стабильное качество услуг поддержки обеспечивается целым набором практик, например:

  • модель управления, взаимодействия и эскалации (к кому обращаться, кто за что отвечает, как сдвинуть дело, если что-то пошло не так);
  • прозрачные отчеты о сервисе;
  • управление удовлетворенностью заказчика и управление жалобами;
  • управление рисками и непрерывностью сервиса самого аутсорсера.

Все это можно и нужно запрашивать у потенциального партнера-аутсорсера, чтобы оценить зрелость в вопросах предоставления сервиса.

Задача № 5

Обеспечить доступность ИТ-сервисов в течение всего времени работы бизнес-подразделений.

Самое стандартное время поддержки сервиса — с 9:00 до 18:00 по московскому времени. Но бывает, что такое время недостаточно:

  • Производство часто начинает работу очень рано, например, в 6 утра.
  • Филиалы по всей стране — от Калининграда до Владивостока. Или просто в Екатеринбурге или Красноярске, и московское стандартное время не подходит.
  • Аптеки, некоторые розничные магазины.

В этом случае необходимо указать требуемое покрытие по времени. Возможны любые варианты — 24/7, дежурство на случай критичных инцидентов в выходные и по ночам.

Иногда бывают ситуации, когда расширенные часы поддержки требуются время от времени, например, срочный заказ на производстве или горячая пора продаж. Можно предусмотреть усиленный режим поддержки на такие периоды.

Задача № 6

Информированно управлять расходами на изменения ИТ-сервисов, тратить только на необходимое. Находить баланс между рисками для бизнеса и необходимостью вложений.

В последние годы почти все компании сталкиваются с необходимостью постоянно анализа рисков — что будет, если остаться на западных вендорах? Насколько рискованно переходить на отечественные технологии? Вроде бы и выбор отечественных технологий имеется, но уровень доверия пока невелик.

Помимо 3-й линии поддержки аутсорсеры имеют в штате ИТ-архитекторов с большим опытом работы как в сервисе, так и в интеграционных проектах. Такой архитектор может привлекаться как на период трансформации сервиса, так и на постоянной основе по необходимости для быстрого получения консультаций, создания ИТ-стратегии вашей компании — в целом или в конкретных ИТ-сервисах. Если тот же аутсорсер оказывает сервис поддержки инфраструктуры, то архитектор будет к тому же плотно работать с командой аутсорсера и знать всю специфику, в отличие от временного консультанта.

Заключение

Передача ИТ-поддержки на аутсорсинг требует тщательной подготовки. Правильно сформулированные задачи и их приоритеты позволят объективно оценивать качество предоставляемых услуг и обеспечить стабильную работу вашей компании.

Если у вас есть понимание ответов на вопросы, поставленные в этой статье, то первый шаг в сторону аутсорсинга будет успешным — вы сможете четко обозначить потребности вашей компании, получить четкие и понятные коммерческие предложения и сделать правильный выбор.

Если вы уже задумываетесь о переходе на ИТ-аутсорсинг, но сталкиваетесь с определенными трудностями, то можно обратиться за консультацией к опытным интеграторам. Так, например, специалисты ICL Services в короткие сроки подберут услуги и решения с учетом ваших запросов, для того, чтобы обеспечить эффективное функционирование ИТ-систем и оптимизировать производительность ИТ-процессов бизнеса.

Источник: Светлана Кареева, старший менеджер по развитию бизнеса ICL Services

Реклама ООО «ДжиДиСи Сервисез», ИНН: 1660146230