7 июля 2025 г.

Ангелина Репина

Во многих государственных учреждениях, особенно в сфере образования, науки и здравоохранения, финансовая система внешне выглядит устойчивой. Формально всё есть: утверждённый бюджет, лимиты, ПФХД, регламенты и отчетность. Но когда учреждение сталкивается с необходимостью оперативно принять финансовое решение — перераспределить средства, защитить затраты, предотвратить кассовый разрыв — система не помогает. Она не работает как инструмент управления. В лучшем случае просто фиксирует факт. В худшем — вводит в заблуждение.

В этот момент становится очевидным, что главная проблема не в квалификации персонала и не в технической платформе или поставляемом ПО. Проблема в самой архитектуре финансового управления. Она изначально создавалась как отчётная: для выполнения нормативных требований, предоставления формы в срок, защиты по факту. Но она не была рассчитана на поддержку принятия решений в режиме реального времени. Не предусматривала горизонтальных связей между службами. Не давала гибкости и управляемости. И в условиях усложняющейся внешней среды это становится критическим.

«Бюджет сверстан, ПФХД составлен, лимиты доведены. Но, когда начинаешь работать с проектом, выясняется, что цифры друг с другом не сходятся. У каждого подразделения своя логика, свои сроки, свой файл», — делился один из проректоров по экономике и финансам на стратегической сессии.

В результате даже у хорошо организованных учреждений мы видим одни и те же сценарии:

  • Во-первых, кассовые разрывы. Формально деньги есть, но невозможно закупить или оплатить. Причина — разрыв между расчётами, планом и фактическим движением средств. Подразделения не видят общей картины, решения принимаются по цепочке, без координации.
  • Во-вторых, срезы по ГОЗ. Учреждение обосновывает затраты, передаёт документацию, но контролирующий орган «срезает» 30-40% суммы. Часто не потому, что расчёты завышены, а потому что нет методически выверенного основания. Всё делается вручную, разными людьми, в разных форматах. В одном из федеральных университетов, с которым мы работали, среднегодовой срез по ГОЗ составлял 42%. После внедрения архитектуры с автоматизированной калькуляцией, встроенной методикой и аналитической привязкой к лимитам срезы снизились до 18%. Это не технический апгрейд — это смена логики управления.
  • В-третьих, мы регулярно сталкиваемся с тем, что ключевые решения в учреждениях принимаются без уверенности в данных. Руководство запрашивает информацию, а получает разные ответы от разных служб. Таблицы расходятся, сроки не сходятся, а отчёты готовятся неделями. Сотрудники перегружены рутиной, а аналитики не успевают за процессом. Это создаёт эффект управленческой слепоты: данные есть, но они не пригодны для действия.

«Если тебе всё равно, какую таблицу смотреть — правую или левую — значит ты уже не управляешь, ты просто ждёшь, что пронесёт», — сказал один из финансовых директоров на установочной встрече.

Попытки «усилить контроль» в таких ситуациях приводят к обратному результату. Количество согласований растёт, но решений становится меньше. Количество людей увеличивается, но срывы не прекращаются. Количество отчётов множится, но доверие к ним падает. Это классическое управленческое противоречие: мы усиливаем систему, которая не работает — и тем самым делаем её ещё менее эффективной.

Решение здесь не в замене программного продукта и не в тиражировании шаблонов. Оно — в смене самой логики бизнес-процесса. Мы предлагаем архитектуру, в которой финансовое управление работает как живая система: единое пространство для планирования, контроля и анализа; прозрачные связи между лимитами, ПФХД, заявками и фактами; автоматическое формирование расчётов и обоснований по методике; BI-аналитика, ориентированная не на формальные отчёты, а на принятие решений.

Эта архитектура устраняет фундаментальные разрывы:

  • между службами, которые ранее работали каждый в своей системе;
  • между планом и фактом, которые ранее не были связаны;
  • между расчётом и обоснованием, которое ранее приходилось «добирать вручную»;
  • между управлением и отчётностью, которые раньше существовали независимо друг от друга.
«Сейчас мы можем не просто посчитать, а показать, откуда берётся каждая цифра. Если проверка задаёт вопрос, то ответ уже есть, в системе. Не в голове специалиста, не в письме и не в Excel, а в регламентированной модели», — комментировал замруководителя по экономике одного из ведущих НИИ.

После внедрения такой системы учреждения достигают заметных и измеримых результатов:

  • сроки подготовки ПФХД и бюджета сокращаются с 10-12 дней до 2-3 дней;
  • количество возвратов и замечаний по проверкам существенно снижается;
  • объём ручной работы в финансовых службах уменьшается до 50%;
  • срезы по ГОЗ и субсидиям снижаются до нормативного минимума;
  • управленческие решения принимаются не «на ощущениях», а на прозрачных данных.

Это не автоматизация ради автоматизации. Это смена бизнес-процесса — от формальной отчётности к устойчивому управлению.

Если вам знакома ситуация, когда кажется, что система работает — но при этом всё держится на усилиях отдельных людей, на правке таблиц, на компромиссах и на надежде, что «прокатит» — значит, система больше не выполняет свою функцию. И значит, пришло время задуматься не о точечной доработке, а о полной переоценке подхода к работе.

Если вы сталкиваетесь с кассовыми разрывами, срезами по ГОЗ, постоянной ручной сборкой отчётов, разрозненными данными и перегрузкой сотрудников — скорее всего, вы находитесь в той точке, где новая архитектура финансового управления перестаёт быть улучшением и становится необходимостью.

Источник: Ангелина Репина, маркетолог ИТ-компании «Первый Бит» (офис Марксистская)