8 июля 2025 г.
Вместо того чтобы вдохновлять сотрудников на изменения, лидеры должны сделать изменения рутиной.
Только один из трёх (32%) руководителей среднего и высшего звена считает, что последнее изменение, которое он внедрял, было успешно и «здорово» воспринято сотрудниками, согласно исследованию Gartner, Inc.
Что такое «здоровое принятие изменений» по определению Gartner?
Это такая форма внедрения, которую лидер способен напрямую обеспечить: сотрудники переходят к действиям, делают это вовремя и без вреда для продуктивности, вовлечённости и ментального здоровья.
«Сегодня изменения идут непрерывно, наслаиваются друг на друга, зависят от внешних факторов и становятся трудноуправляемыми, — говорит Кейла Велноски, директор направления HR-практик в Gartner. — Хотя лидеры привыкли работать в условиях VUCA (нестабильности, неопределённости, сложности и неоднозначности), текущая природа изменений делает их почти неконтролируемыми».
Это подрывает доверие сотрудников к способности организации справляться с переменами.
Так, опрос HR-директоров в апреле 2025 года показал: компании, столкнувшиеся с «неконтролируемыми изменениями», в 1,6 раза реже получают высокий уровень доверия к изменениям.
В другом исследовании Gartner среди 2 850 сотрудников 79% респондентов не доверяют изменениям, проводимым их компаниями.
Компании с высоким уровнем «здорового» принятия изменений
достигают в два раза более высокого прироста выручки по сравнению с другими.
«Для организаций с численностью более 50 000 человек это может означать до 2,2 млрд долларов дополнительной годовой выручки», — говорит Ингрид Ламан, вице-президент Gartner HR.
Почему вдохновение больше не работает
Обычно лидеры опираются на вдохновение и привлекательное видение, чтобы вовлечь сотрудников. Однако этот метод эффективен только при высоком уровне доверия к изменениям.
Когда доверие низкое, только 25% таких вдохновляющих инициатив приводят к здоровому принятию изменений.
Лучший подход — рутинизация изменений
Gartner рекомендует лидерам формировать у сотрудников привычку к изменениям, чтобы они воспринимались как часть повседневной работы.
HR может поддержать этот подход тремя способами:
1. HR помогает лидерам обозначить свою роль в изменениях
HR должно научить руководителей говорить с сотрудниками на языке изменений:
- показать, что перемены стали постоянной реальностью,
- акцентировать внимание не на «великом будущем», а на регулярных шагах вперёд,
- переключить фокус с «пика изменений» на постоянную вовлечённость.
«Для руководителей это звучит как дополнительная нагрузка, — отмечает Ламан. — Но HR может помочь им увидеть: это не больше работы, а новое распределение усилий с использованием уже имеющихся навыков».
2. HR обучает руководителей работать с эмоциями сотрудников
Изменения вызывают у людей дискомфорт и тревогу — как у лидеров, так и у сотрудников.
Если этот дискомфорт игнорировать, он выливается в сопротивление.
HR должно снабдить лидеров инструментами эмоциональной регуляции — как своими, так и сотрудников:
- навыками распознавания эмоций,
- способами проживать изменения,
- ресурсами для самопомощи и эмпатии.
Задача лидера — помочь сотруднику справиться с чувствами, чтобы тот мог перейти к действию, несмотря на эмоции.
3. HR развивает у лидеров рефлексы управления изменениями
Чтобы изменение стало рутиной, нужно тренировать интуицию сотрудников.
HR помогает:
- определить, какие универсальные навыки адаптации к изменениям важны для сотрудников вне зависимости от конкретного типа перемен,
- найти способы встраивать практику этих навыков в повседневную деятельность,
- мотивировать сотрудников к регулярной «тренировке» готовности к изменениям.
«Когда лидеры рутинно внедряют изменения, сотрудники в 3 раза чаще адаптируются к ним вовремя и без вреда — даже если доверие к изменениям низкое», — подчёркивает Велноски.
Источник: Пресс-служба компании Gartner
