15 июля 2025 г.
ИТ давно перестали быть просто статьей расходов. Современные технологии — мощный инструмент для оптимизации процессов, повышения конкурентоспособности и, в конечном итоге, увеличения прибыли. Но как доказать бизнесу, что вложения в ИТ — это не просто «модная фишка», а инвестиция с реальной отдачей?
Почему «затраты на ИТ» и «инвестиции в ИТ» — не одно и то же?
Разница между затратами и инвестициями принципиальна. Затраты — это неизбежные расходы на поддержание текущей деятельности: зарплата сисадмина, оплата лицензий, ремонт оборудования. Инвестиции же — это вложения в проекты, которые принесут компании ощутимую выгоду в будущем: увеличение продаж, снижение издержек, повышение лояльности клиентов.
Проблема в том, что грань между этими понятиями часто размыта. Например, обновление парка компьютеров может быть как просто «затратой на поддержание работоспособности», так и инвестицией в повышение производительности труда сотрудников. Важно уметь правильно классифицировать ИТ-расходы и обосновывать их потенциальный экономический эффект.
Метрики и KPI: как измерять реальную отдачу от ИТ-проектов?
Ключевой момент — переход на язык цифр. Необходимо четко определить, какие метрики будут использоваться для оценки эффективности ИТ-проекта.
Эти важные аспекты были подробно рассмотрены ведущими экспертами отрасли на форуме «ИТ-мир по-русски».
В дискуссии приняли участие:
- Алексей Губин, директор департамента ИТ «ЭНКО. Цифровые решения»;
- Андрей Филатов, основатель «ЛАБ СП», ex. генеральный директор SAP CIS;
- Дмитрий Фоминых, заместитель ИТ-директора ООО «Е-софт» (АН «Этажи»);
- Андрей Хоперский, директор ООО «АйТиЛабс» (холдинг «Строительный двор»).
Модератором выступил Алексей Рудым, вице-президент по стратегическому развитию OCS.
Алексей Рудым: Как убедить руководство компании и собственников бизнеса, что необходимо вкладывать средства в те решения, эффект от которых проявится не завтра, а гораздо позднее? Какие методы и подходы позволяют это сделать? Расскажите, какими внутренними механизмами и действиями вы пользуетесь, чтобы доказать целесообразность таких инвестиций?
Алексей Губин: Успешное внедрение ИИ напрямую связано с уровнем зрелости компании. Описанные бизнес-процессы и отсутствие хаоса помогают точнее оценивать эффект от нововведений. Сегодня большинство компаний стремятся создать собственные решения, тратя большие суммы, хотя гораздо эффективнее адаптировать готовые разработки, сотрудничая с крупными игроками рынка, такими как Сбербанк. Эффективность ИИ особенно заметна в аналитике, но решающим фактором снова становится зрелость компании. Пример неудачи — «Чёрный лебедь» 2022 года, когда у всех ритейлеров накрылись модели ценообразования, которые они использовали для формирования стоимости на продукты, что привело к потере накопленных достижений. Но сейчас уже рынок стабилизировался в принципе, и обосновать ИТ-внедрение можно. Внутри компании активно применяются ИТ-инструменты, включая ИИ-аналитику, что приносит понятную финансовую выгоду. Часто запросы поступают от бизнеса, желающего заимствовать чужие практики без ясного понимания цели.
А. Р.: Я недавно столкнулся с ситуацией в Аэрофлоте: существует собственный чат-бот, и поначалу кажется, что это обычный роботизированный помощник. Но однажды этот бот стал самостоятельно исправлять допущенные орфографические ошибки в своем ответе. Тут я понял, что за оболочкой бота скрывается нечто большее — живое участие сотрудников. Несмотря на инвестиции, конечный продукт пока далек от совершенства. Интересно, как мотивировать руководство выделять больше ресурсов на доработку таких проектов?
Андрей Филатов: Чат-боты существуют давно, но именно современные технологии искусственного интеллекта вдохнули в них новую жизнь. Сам по себе ИИ не является самостоятельным продуктом — он приобретает смысл лишь в сочетании с системой и соответствующими инструментами анализа данных. Современные подходы предполагают обучение нейронных сетей, которое помогает улучшать и оптимизировать внутренние процессы предприятий.
Компании всё чаще внедряют интеллектуальных ассистентов, которые мониторят информационное пространство, собирая важные данные о клиентах и партнерах. Объем собранной ими информации порой поражает воображение, делая деловой мир прозрачнее и доступнее. Использование подобных инструментов выгодно многим профессиям, ранее находившимся под угрозой исчезновения из-за автоматизации.
Очевидно, что благодаря таким технологиям производительность растет, и число сотрудников на некоторых должностях сокращается. Хотя подобные изменения вызывают опасения относительно занятости, большинство компаний остаются крайне осторожными и прагматичными в вопросах вложений. Лишь крупные игроки типа Сбера и ВТБ готовы тратить миллиарды рублей на масштабные цифровые трансформации, осознавая возможные выгоды и перспективы развития. Для большинства малых и средних организаций расходы на автоматизацию ограничены строгими финансовыми рамками, ведь каждая инвестиция должна приносить ощутимый экономический эффект.
А. Р.: Как объяснить руководителю необходимость действовать прямо сейчас?
Дмитрий Фоминых: Прежде чем убеждать руководство, убедитесь, что вы сами уверены в ценности идеи. В IT есть масса методик и фреймворков для аргументации и продвижения идей. Простой пример: оценивайте, сколько стоит привлечение одного клиента вашего продукта? Используйте показатели LTV, ROI и retention rate.
Часто проблема возникает из-за непонимания руководством пользы предлагаемых изменений. Они видят красивую кнопку, которую сотрудники игнорируют, и сомневаются в целесообразности затрат. Здесь важно правильно сформулировать предложение. Ответьте себе честно: ваши усилия направлены на поддержание текущих операций (OPEX), или речь идет о создании нового инструмента, способного принести доход (CAPEX)?
Ваше послание должно звучать примерно так: «Нам нужны дополнительные ресурсы для реализации проекта стоимостью X млн рублей. За первый год проект принесет Y% прибыли, а за второй год — Z млн рублей дохода». Этот подход формирует понимание окупаемости инвестиций, превращая обсуждение из абстрактного обсуждения расходов в разговор о реальных доходах.
Бизнес воспринимает ситуацию двумя способами: как потерю средств («выключатель») или как инструмент повышения доходов («включатель»). Руководители охотнее выделяют бюджеты, если понимают конкретные финансовые преимущества.
Подготовив детальную экономическую модель и наглядно продемонстрировав цифрами положительный эффект вашей инициативы, вероятность одобрения значительно возрастёт.
А. Р.: Компания Positive Technologies, известная российская крупная компания в сфере кибербезопасности. Юра Максимова, один из ее основателей, однажды сказал мне: «Я совершенно не понимаю разработчиков нашей компании. Они общаются на таком сложном техническом языке, что даже я, имея профильное образование, с трудом понимаю их. Именно поэтому я назначил директором специалиста, который отлично разбирается и в технической стороне дела, и в моих управленческих требованиях».
Такой посредник играет роль моста между молодыми специалистами, занимающимися инновациями, и топ-менеджерами, принимающими решения.
Андрей Хоперский: Наш главный клиент — известный холдинг «Строительный двор», включающий ряд дочерних компаний. Чтобы наладить коммуникацию между бизнесом и ИТ-отделом, мы ввели промежуточное звено — должность IT-директоров, владеющих языком обеих сторон. Благодаря этому решению общение стало более эффективным, сократилось время на согласования и споры вокруг рисков. Однако проблему отсутствия систематического подхода к инвестиционным проектам решить пока не удалось. Наши руководители зачастую требуют конкретных технологических новшеств, даже понимая, что это дорогостоящий путь. Причины такого поведения кроются в стремлении выглядеть современными и технологически развитыми перед клиентами и рынком. В области искусственного интеллекта у нас аналогичные проблемы — слабое взаимопонимание и трудности с интеграцией инновационных решений. Наш акционер признает, что ситуация плохая, но настроен продолжать инвестировать в эту сферу. Последние месяцы проходят бурные обсуждения планов перезагрузки проекта. Проблемой является медленное принятие решений и упорное использование устаревших продуктов, хотя и признаётся их неэффективность. Инвестиции в данную область считаются рискованными, но наша команда готова пробовать.
А. Р.: Хотелось бы обсудить одну важную тему, касающуюся наших предыдущих выступлений. С одной стороны, говорится о необходимости аргументированно показывать бизнесу эффективность и выгоды от внедрения новой технологии. С другой стороны, представители бизнеса сами нередко инициируют потребность в тех или иных решениях, заявляя: «Мы хотим именно это!» Это знакомая картина и для моей компании. Зачастую запросы исходят от представителей бизнеса, которые видят определенную цель и формулируют желание внедрить что-либо новое. Вопрос в том, как преодолеть разрыв между этими сторонами? Человек, обладающий глубокими познаниями в технологиях, прекрасно осведомлен о возможностях ИИ, методиках его развития и обучения. Однако он не всегда ясно представляет, как именно его знания принесут реальную пользу конкретной компании. Ведь технология сама по себе полезна лишь в приложении к специфическим бизнес-процессам. В то же время бизнес-профессионалы, хорошо знакомые с собственными задачами, далеко не всегда имеют представление о применимых технических инструментах.
Возникает важный вопрос: каким образом можно выстроить мост между миром технологий и миром бизнеса? Как достичь ситуации, при которой технологические эксперты смогут внятно объяснять практическую пользу своих разработок представителям бизнеса, а бизнесмены, зная потребности своего дела, научатся распознавать возможности, предоставляемые существующими технологиями?
А. Ф.: Компания SAP очень много внимания уделяла формированию специализированных команд экспертов, которые могли совмещать глубокое знание индустриальных бизнес-процессов с владением новейшими технологиями. Именно такие экспертные команды выступали связующим звеном между бизнесом и IT-отделом, обеспечивая эффективное взаимодействие и взаимопонимание.
Эта практика идеально иллюстрирует ваш вопрос о необходимости преодоления разрыва между быстро развивающимся миром технологий и привычным укладом бизнеса. Современный искусственный интеллект решает проблему нехватки квалифицированных кадров, позволяя сотрудникам успешно справляться с задачами, которые ранее требовали высокой специализации и значительных финансовых затрат.
Важно подчеркнуть, что сегодня руководители компаний проявляют значительный интерес к новым технологиям. Нередко случается, что гендиректор демонстрирует большую осведомленность в технологических вопросах, чем собственный IT-директор. Причина проста: основная задача IT-директора состоит в обеспечении стабильности работы компании при минимально допустимом уровне финансирования. Любое внешнее вмешательство или инициативное требование сверху неизбежно повышает риски сбоя и негативно сказывается на устойчивости процессов.
Поэтому неудивительно, что IT-директор нередко превращается в своего рода «саботажника», объясняющего руководству сложности, высокую цену и невозможность реализации предложенного технологического решения. Подобная ситуация не обязательно связана с низким уровнем компетенции IT-директоров, это особенность современной корпоративной культуры и структуры управления.
А. Р.: Специалисты по защите занимаются обеспечением безопасности и надежности процессов. Инновации нарушают устоявшиеся правила и создают угрозу стабильности, поэтому воспринимаются негативно.
А. Г.: Обязанности CIO и CTO существенно различаются. Даже если формально сотрудник занимает должность директора по IT, выполняемые им функции могут различаться: CIO фокусируется на поддержке и оптимизации текущих процессов, а CTO отвечает за стратегию цифровизации и внедрение изменений.
Интересный момент возникает в плане взаимодействия двух направлений. Сегодняшний бизнес нуждается в людях, способных мыслить широко и решать задачи комплексно, обладая компетенциями сразу нескольких областей. Современный бизнес требует мультидисциплинарности.
Например, представим ситуацию, когда на встрече озвучивается вывод бизнес-анализа: «Продолжение текущего курса обеспечит рост прибыли». Казалось бы, очевидно. Но дело осложняется тем, что руководители бизнеса живут в состоянии постоянного стресса и неопределенности. Им приходится оперативно реагировать на внешние факторы, нести ответственность за принятые решения и управлять рисками.
К примеру, приходит предложение: «Давай рискнем запустить новый сервис без полной проверки безопасности?». Бизнес охотно соглашается, рассчитывая на немедленную выгоду. Но тут вступает в игру мнение IT-специалистов, настаивающих на соблюдении правил и стандартов, обеспечивающих надежность доставки ценности от точки А до точки В.
Типичная реакция владельца бизнеса звучит так: «Сделай это сегодня, а завтра сделаем иначе!» Или еще хуже: «Все твои вчерашние достижения понадобятся завтра, а завтрашние шаги уже необходимы позавчера». Эта ситуация ярко иллюстрирует реальный дисбаланс и сложность коммуникаций между различными департаментами компании.
А. Р.: Пока мы сосредоточились на одном важном аспекте — запуске новых решений и оценке их эффективности для бизнеса. Но есть и другая сторона медали, которая остаётся вне поля зрения. Речь идёт о гипотезах и экспериментах. Существует множество технологий, которые потенциально способны вывести компанию в лидеры отрасли, но насколько эффективны они окажутся в вашем конкретном бизнесе, заранее неизвестно. Возможно, это ранние этапы разработки или неясно, как данная технология интегрируется в рабочие процессы. Без предварительных расчётов невозможно однозначно определить потенциал. Какие шаги предпринимать в подобной ситуации?
А. Г.: Здесь ключевым моментом становится выбор правильной бизнес-модели. Если у компании есть запас свободных средств, то можно позволить себе эксперименты и проверку гипотез путём небольших пилотных проектов. Один из вариантов — поддержка стартапов, посещение технопарков наподобие Сколково, где рождаются свежие идеи. Можно профинансировать команду, которая займётся разработкой, и даже если итог окажется отрицательным, это само по себе ценно. Команда получит уникальный опыт и поймет, что делать не стоит, что в дальнейшем снизит риски будущих экспериментов.
Главная философия бизнеса заключается в том, что ошибка — это не поражение, а важная ступень развития. Опыт неудач столь же ценен, как и успехи. Грамотно управляя рисками и принимая осознанные решения, можно укрепить позицию компании и заложить основу для дальнейших успешных инноваций.
Д. Ф.: При принятии решений в бизнесе важно четко отделять ключевые операционные процессы, непосредственно влияющие на доходы, от высокорисковых инвестиций, которыми компания сознательно жертвует ради возможного прорыва. Отдельно отмечу, что ошибки — неизбежная составляющая прогресса, особенно если речь идет о тестировании гипотез. Крупнейшие мировые компании, такие как Google и Яндекс, открыто публикуют список завершённых IT-проектов, демонстрируя, что умение вовремя остановиться — признак зрелости.
Что касается профессии product manager, то она призвана ускорять процесс тестирования гипотез и увеличения числа экспериментов. В больших компаниях создаются специальные инструменты, позволяющие оперативно собирать команды под конкретные проекты и рассчитывать необходимые ресурсы. Однако считаю, что для небольших коллективов достаточно упрощённого подхода, и чрезмерное увлечение детализацией неоправданно.
Важнейшую роль играют профессионалы, способные объединять интересы бизнеса и технологий. Настоящие инвестиции связаны с высоким риском и возможностью вознаграждения, будь то опционы или доля в предприятии. Поддержка текущих IT-процессов — стандартная обязанность сотрудника, которому доверяют управление рутинными задачами, но здесь важны границы ответственности и права обращения к вышестоящему руководству.
Ключевое отличие зрелой компании проявляется в подходе к управлению изменениями. Во многих организациях рутинные операции оказываются приоритетнее инноваций, хотя настоящие преобразования происходят в рамках перехода от простого поддержания работоспособности к осмысленным изменениям. Владельцы компаний заинтересованы в быстрой проверке гипотез и желании экономить на начальных этапах. Руководители открыты к внедрению новых методов и инструментов, позволяющих ускорить цикл тестирования гипотез. Основная задача — установить правильный диалог между представителями бизнеса и специалистами, чтобы ожидания совпадали и оба направления двигались синхронно.
***
Подводя итоги обсуждения, эксперты подчеркнули, что успешное взаимодействие бизнеса и ИТ-подразделений возможно только при ясном понимании различий между затратами и инвестициями, а также способности грамотно обосновать экономическую эффективность ИТ-вложений. Ключевым фактором успеха является правильный выбор метрик и индикаторов эффективности проектов, позволяющих наглядно продемонстрировать положительную динамику и финансовые преимущества инноваций. Только такой подход позволяет руководству увидеть потенциал цифровых преобразований и принять взвешенное решение о необходимых инвестициях в информационные технологии.
Источник: По материалам дискуссии на форуме «ИТ-мир по-русски»
