Михаил Беляев

Сотрудник, работающий с нейросетью, экономит в среднем три часа в день. Если умножить эту экономию на стоимость часа, численность команды и рабочий год, на бумаге получается бюджет целого отдела. Так сегодня в большинстве компаний считают ожидаемый эффект от ИИ.

Интерес бизнеса к такому расчету понятен. Дефицит квалифицированных кадров оценивают в 1,5 млн человек и закрывать его наймом получается все реже. Расширение штата упирается в высокую стоимость финансирования, и планы роста численности за год скорректировались с десяти с лишним пунктов до трех. Расти остается за счет отдачи от тех, кто уже в штате, и высвобожденные нейросетями часы выглядят готовым резервом.

Однако индекс производительности труда в средних и крупных компаниях прибавил за квартал лишь 1,7% после снижения годом раньше, и этот рост несопоставим с потенциальным масштабом высвобожденного времени.

Михаил Беляев, руководитель образовательного направления Битрикс24, разбирает, где теряется дивиденд времени, почему его не получится вернуть повышением плана и что нужно изменить в процессе, чтобы сэкономленные минуты доходили до результата.

Куда уходит дивиденд

Свободное время возвращается обрывками, непригодными для сложной работы. Приходит она примерно так же, как если бы зарплату выдавали мелочью, подбрасывая ее в карман случайными порциями весь месяц: сумма формально та же, но распорядиться ею как зарплатой невозможно. Нейросеть отдает время примерно так же: письмо, на которое ушло бы двадцать минут, готово за пять, сводка по звонку появляется сама, черновик презентации собирается, пока сотрудник сидит на встрече. Экономия рассыпается по дню кусками в десять-двадцать минут, и такие обрывки давно описывают термином «конфетти времени»: сумма велика, ценность каждого отдельного фрагмента неощутима.

Бесполезность таких фрагментов объясняется ценой входа в сложную задачу. Исследования прерываний в работе программистов показывают, что после отвлечения человек возвращается к написанию кода только через десять-пятнадцать минут. Пятнадцатиминутное окно закончится раньше, чем сотрудник успеет погрузиться, поэтому уходит оно на почту, мессенджер и мелкие согласования.

Потолок конвертации ниже ожидаемого даже тогда, когда время приходит цельным блоком. Самый чистый эксперимент с дивидендом времени поставила пандемия: удаленный режим вернул людям дорогу до офиса, в среднем 72 минуты в день и сразу единым куском. В работу из этого блока перешло около 40%, и на это значение стоит ориентироваться как на максимально достижимое.

У сэкономленного времени нет владельца, и эта причина работает во всех компаниях, которые ограничились раздачей доступов к нейросетям. Опросы пользователей ИИ показывают характерный разрыв: 42% экономят уже целый рабочий день в неделю, при этом 66% не получают от руководства никаких указаний, что с этим временем делать. Пустоту быстро заполняет координация, дальше начинает работать закон Паркинсона, и время без назначенной задачи расходится по переписке и согласованиям.

К этому добавляется эффект, о котором редко вспоминают. Почти половина сотрудников скрывает от руководителя само использование нейросетей, поскольку признаваться в сэкономленных часах невыгодно: их с высокой вероятностью заберут под новые задачи. Экономия остается личным ресурсом сотрудника и до отчетности компании не доходит вовсе.

Как перестроить процесс

Первый управленческий рефлекс — срочно добавить задач. Но повышение плана дивиденд не обналичивает, поскольку оставляет нетронутой саму форму возврата времени. Куда лучше работает перестройка процесса, при которой освободившиеся минуты сразу занимает следующее полезное действие.

Механику можно разобрать на примере работы менеджера по продажам. Раньше он тратил десять минут на подготовку к звонку и чтение истории клиента, десять минут после разговора на заполнение карточки и еще десять на письмо по итогам. Теперь сводку к звонку собирает нейросеть, и на чтение уходит минута, карточка заполняется автоматически по записи разговора, черновик письма формируется сразу после звонка, оставляя две-три минуты на вычитку и отправку. Тридцать минут вокруг каждого звонка сжимаются до пяти, и если остановиться на этом, выигранные двадцать пять минут разойдутся по дню бесследно.

Перестройка добавляет к автоматизации два шага.

  • Первый шаг: руководитель включает эти функции в CRM и объявляет их стандартом работы для всего отдела, что заодно снимает необходимость скрывать экономию, поскольку сэкономленное время становится спроектированной частью процесса.

  • Второй шаг касается порядка действий: процесс переписывается так, чтобы следующим шагом после звонка шел следующий звонок. Выигранные минуты в этой схеме некуда откладывать, они сами превращаются в дополнительные разговоры с клиентами.

Тот же принцип переносится на роли, где работа идет крупными блоками. Например, аналитик держал в календаре час на еженедельный отчет: выгрузить данные из нескольких систем, сверить, свести, сформулировать выводы. Теперь выгрузку, сверку и черновик выводов делает нейросеть, и активной работы остается минут на десять-пятнадцать, поэтому слот «отчет, час» превращается в слот «проверка отчета, 15 минут». Контролировать распределение времени на подобные задачи руководителю проще всего через систему управления задачами, либо через календарь сотрудника, например, Календарь Битрикс24.

Когда задача уходит из календаря

Второй сценарий перестройки убирает работу из расписания целиком. Руководитель отдела продаж ежедневно выделял себе час на выборочное прослушивание звонков менеджеров. Нейросеть обрабатывает весь массив разговоров и отдает готовую аналитику, поэтому процесс из календаря исчезает, оставляя шаг, который существовал и раньше: работу с менеджерами по результатам.

У освободившегося времени есть минимум два разумных направления. Первое: больше той же работы, как в примере с менеджером и дополнительными звонками. Второе: исследование, то есть поиск следующего процесса, который стоит перестроить, и задач, недоступных прежде по трудозатратам. На втором направлении обычно возникает ограничение: идея у сотрудника есть, доработка упирается в очередь ИТ-отдела. Снимают его инструменты разработки через запросы на естественном языке, например Вайбкод Битрикс24, с которым сотрудник собирает рабочий прототип решения самостоятельно и проверяет гипотезу за часы.

Разница между компаниями с внятным ответом на вопрос «куда идет высвобожденное время» и компаниями, которые ограничились раздачей доступов, огромна: первые получают от ИИ впятеро больший эффект. И отвечать на этот вопрос приходится именно руководителю, поскольку ни одну из трех причин потерь сотрудник не в состоянии закрыть в одиночку.

В команде почти всегда находятся люди, которые перестроили свой процесс сами. Разумно найти их, разобрать, как именно у них устроена работа, и сделать эту схему стандартом для всех, чтобы находка перестала быть преимуществом одного инициативного человека. Если таких людей в команде нет, перестраивать процессы приходится самому руководителю: менять устройство работы вслед за возможностями технологии входит в его прямые обязанности.

Источник: