Финансовые кладовые клиентов пустеют. Кредит формально дешевеет, но остаётся болезненно дорогим. Заказчики переходят к краткосрочному, ситуационному, адаптивному бюджетированию, отказываясь от привычных годовых планов закупок ИТ-оборудования, ПО и услуг. Маржинальность неуклонно дорожающего «железа» падает. Потребности в автоматизации на основе крайне недешёвого ИИ растут. Текучесть кадров продолжается... Как в таких условиях выживать системным интеграторам — и почему те продолжают усердно трудиться, сохраняя неугасимый оптимизм и веру в светлое будущее?
Приспосабливайся, или...
В стабильных макроэкономических условиях интеграторский бизнес работал, что называется, ритмично: бюджеты уверенно планировались на год, а то и на три вперёд, заказчики (в основном) исправно платили за человеко-часы и т. д. Теперь же российским интеграторам приходится действовать в условиях адаптивного бюджетирования заказчиков, сжавшегося до квартала горизонта уверенного планирования, глобального дефицита микросхем, высокой ключевой ставки и т. д. Как теперь быть интеграторам, чтобы оставаться на плаву и продолжать зарабатывать?
Период роста
«В результате, — продолжает Юрий Петров, — складывается ситуация win-win: мы получаем комфортный для заказчика, но стабильный денежный поток, одновременно развивая компетенции сервисных инженеров в реальных проектах, а заказчик повышает эффективность ФОТ дорогостоящих ИТ-специалистов. А начавшееся таким образом сотрудничество зачастую перерастает в проектную практику, а порой и в стратегическое ИТ-партнёрство. Не меньше внимания уделяем развитию сотрудничества с российскими вендорами и дистрибьюторами, совместно разрабатывая бандлированные продукты, ставшие особо востребованными в условиях кризиса. Объединяя собой программно-аппаратные средства и проектно-сервисные компетенции интегратора, они позволяют заказчикам по приемлемым ценам и в предсказуемые сроки решать типовые задачи развития и поддержки инфраструктур».
«Кит-системс»: надежное сотрудничество — предсказуемый результат!
Юрий Петров, генеральный директор компании «Кит-системс»:
За десятилетнюю историю «Кит-системс» прошел путь от стартапа до мультисервисного системного интегратора федерального уровня, работающего на всей территории России и в ряде стран СНГ. Сегодня штат компании насчитывает более 150 специалистов различного профиля, более 60% которых — технические эксперты и инженеры, сертифицированные российскими и зарубежными вендорами.
Основу развития компании заложили инфраструктурные проекты в промышленном секторе, а за последние годы она диверсифицировала продуктово-сервисный портфель, заметно укрепив позиции в новых отраслях. Реализовала в них в них ряд знаковых проектов в области вычислительных и сетевых инфраструктур, автоматизации бизнес-процессов, информационной безопасности, интегрированных коммуникаций и др.
Конкурентная стратегия «Кит-системс» строится на глубоком погружении в специфику бизнеса клиента и происходящие в нем процессы, умении говорить на одном языке с различными его внутренними заказчиками. Вкупе с пониманием стратегических и тактических целей заказчика это позволяет наиболее полно закрывать его потребности в моменте и формировать технологическую базу для дальнейшего роста, не навязывая избыточных решений и сервисов.
Сегодня «Кит-системс» развивает и наращивает экспертизу в следующих направлениях:
- комплексные инфраструктурные проекты автоматизации рабочих процессов;
- решения и сервисы ИБ и защиты критически важных данных;
- сопровождение и сервис программно-аппаратных средств в соответствии с SLA;
- автоматизация конструкторско-технологической подготовки производства;
- аналитика и управления данными на базе AI и ML.
В 2025 году «Кит-системс» вошел в число финалистов национальной премии «ЦОДы.РФ» с проектом модульного ЦОД, поддерживающего рабочие процессы одного из крупнейших предприятий транспортного машиностроения России в Московской области.
Реклама ООО «Кит-системс», ИНН: 9718052361
«На наш взгляд, — замечает эксперт системного интегратора „Акцент“, — главная перемена — переход от большого проекта, бюджет на который нужно утвердить сразу, к последовательности этапов. Сначала интегратор помогает заказчику определить приоритеты и спроектировать решение. Затем запускает пилот или модернизирует самый критичный участок. Решение о следующем этапе принимается уже по результатам предыдущего. Это не снимает неопределённость, но позволяет не откладывать необходимую работу до появления бюджета на всю программу. Вторая модель — сочетание проектных работ с регулярным сопровождением. Заказчик получает не только поставку и внедрение, но и понятную ответственность за дальнейшую работу инфраструктуры. При этом нельзя просто переложить рост цен и стоимость финансирования на заказчика. При коротком бюджетном горизонте приходится точнее определять состав каждого этапа, сроки поставки и условия пересмотра цены оборудования. Зарабатывать в такой модели позволяет прежде всего качество проектирования и внедрения: когда мы предлагаем именно то, что решает задачу клиента, а не максимальный объём закупки».
Дмитрий Васильев, управляющий партнёр IBS, подтверждает, что при коротком горизонте планирования большие программы приходится дробить на этапы с самостоятельным бизнес-результатом: «После каждого этапа компания хочет оценивать результат — и решать, куда инвестировать дальше. Поэтому увеличивается значение продуктового подхода, фиксированных пакетов работ, сервисных моделей, подписок, совместного разделения рисков. Интерес смещается от продажи „команды на год“ к продаже конкретного результата. Интегратору сложнее: нужно уметь управлять не только ставкой специалиста, но и производительностью; повторно использовать архитектуру, методики, отраслевые наработки, автоматизацию и ИИ».
Констатирует, что традиционная модель — «человеко-часы плюс наценка на оборудование» — перестала работать в условиях квартального бюджетирования и высокой ключевой ставки, и Анатолий Третьяков, директор по развитию бизнеса ICL Services: «На смену приходит модель, где результат передаётся заказчику дозированно, поэтапно и с привязкой к конкретному исполнителю. Каждая порция результата — работающий модуль, настроенный контур, автоматизированный процесс — имеет самостоятельную ценность и привязана к инженеру или архитектору, чья экспертиза её обеспечивает. Это даёт заказчику прозрачность, а интегратору — защиту от обезличивания: заказчик не может скопировать команду, не потеряв накопленный контекст. Планирование дорожной карты превращается в шахматную партию с двумя сценариями. Если команда заказчика сильнее, она дробит этапы, жёстко контролирует объём и подхватывает переданные компетенции — прибыль поставщика размывается, проект превращается в череду мелких сделок. Если сильнее интегратор, он повышает зрелость ИТ заказчика и кратно улучшает бизнес-результаты: каждая переданная порция открывает новые возможности, объём проекта растёт как снежный ком. Исход определяет соотношение зрелости команд. Вывод: не продавать часы, а продавать рост зрелости».
«Современный рынок требует от интегратора максимальной гибкости, — убеждён Дмитрий Васюков, директор по консалтингу ITPS. — Ценность всегда измерялась бизнес-результатом, но сегодня критически важна скорость его достижения. Нужно продавать измеримый результат и возможность двигаться к нему небольшими шагами. Поэтому мы строим дорожную карту, где каждый этап даёт самостоятельный эффект, а вся программа создаёт синергетический результат. Рабочая модель — это рамочный договор с фиксацией конкретных объёмов и бюджетов на
Сергей Резников, технический директор ГК «КОМПЬЮТЕРЫ И СЕТИ», отмечает, что сегодня всё активнее развивается аутстаффинг: «По сути, интегратор предоставляет заказчику не только готовое решение или проект под ключ, но и конкретные компетенции своих специалистов на определённый период. Это могут быть системные инженеры, архитекторы, специалисты по информационной безопасности и другим направлениям. Для заказчика это возможность быстро усилить свою команду без длительного найма и расширения штата. Для интегратора — способ более эффективно управлять загрузкой инженеров и монетизировать накопленную экспертизу даже в периоды, когда количество крупных проектов сокращается или сроки их запуска сдвигаются».
«Спрос сократился, — констатирует Владимир Вертоградов, управляющий директор НОРБИТ (группа компаний ЛАНИТ), — но гораздо серьёзнее пострадали от этого средние и небольшие интеграторы. На нас изменившаяся ситуация влияет в меньшей степени, поэтому просадка не так заметна. В какой-то мере стало тяжелее из-за проникновения искусственного интеллекта и LCNC-систем. Здесь уже нам приходится трансформироваться: внедрять в рабочие процессы ИИ и быструю разработку, вместе с заказчиками разбираться, как снизить риски и получить преимущества».
С точки зрения клиента
Заказчикам сегодня тоже приходится непросто: за десятилетия многие обзавелись непомерно раздутыми ИТ-ландшафтами, во многом (по причине устаревшего оборудования, ПО от прекративших работу в России вендоров и т. д.) непригодными для эффективного исполнения стоящих перед ними бизнес-задач. Как интеграторы помогают клиентам оптимизировать их ИТ-инфраструктуру?
«Безусловно, мы предлагаем заказчикам оптимизацию действующих инфраструктурных решений, — говорит Юрий Петров, — полную миграцию информационных систем на решения российских вендоров, или импортозамещение отдельных систем и средств. За последние годы выполнили несколько таких проектов во внутреннем контуре и для внешних заказчиков. Как правило, это комплексный инфраструктурный проект, требующий изъятия значительного объёма оборотных средств. Заказчики к этому не готовы, ограничиваясь поддержкой действующих систем и безотлагательными расходами на „латание дыр“ в моменте. В согласовании контрактных условий главную роль сегодня играет финансовый директор. А доступность финансовых моделей, минимизирующих единовременные затраты, подчас определяет выбор конкретного вендора. В частности, недавно мы предложили отечественные серверы московскому офису западной компании, которая не ограничена в использовании зарубежной техники. Однако решающим фактором в пользу решений российского вендора для заказчика стало именно наличие субсидиальной господдержки, а значит, — меньших расходов на закупку и техническую поддержку».
«Для нас оптимизация инфраструктуры никогда не была каким-то выделенным направлением, — замечает Владимир Вертоградов, — это неотъемлемая часть любого современного процесса внедрения. Сейчас она стала более востребована. Причина такого интереса в том, что „железо“ дорожает, а потребность в нём растёт; даже крупные заказчики, закупившие его с запасом, предельно внимательны к ресурсам и бюджету».
Сергей Резников свидетельствует: «Мы начинаем с аудита существующей инфраструктуры, определяем критичные участки и формируем поэтапный план модернизации. Одно из ключевых направлений — импортозамещение: обновление серверной и сетевой инфраструктуры, программного обеспечения и рабочих мест с переходом на современные отечественные решения. При этом мы предлагаем рассматривать модернизацию комплексно, одновременно с повышением уровня информационной безопасности. Перед масштабным внедрением проводим пилотирование новых решений, проверяем их совместимость с существующей инфраструктурой и обучаем специалистов заказчика».
«Сегодня модернизация ИТ-ландшафта начинается не с вопроса „что купить“, — замечает Дмитрий Васюков, — а с вопроса „что из имеющегося ещё можно эффективно использовать“. Уход зарубежных вендоров и старение инфраструктуры заставляют заказчиков одновременно продлевать жизнь работающих систем и точечно менять критические компоненты. Поэтому интегратору нужна двойная экспертиза: понимать SAP, Oracle, IBM, Cisco — и при этом уметь строить архитектуру на российских решениях. Мы рассматриваем быстрый аудит как первый практический шаг, позволяющий за короткое время определить узкие места, риски и приоритеты инвестиций. Итоговая цель — не просто импортозамещение, а управляемая архитектура с предсказуемой стоимостью владения».
Решение о смене устаревшей платформы — не технический, а управленческий акт; на это обращает внимание и Анатолий Третьяков: «На чаше рисков: совместимость с новыми системами, безопасность (прекращение поддержки, регуляторные требования), скорость (узкое место для бизнеса), ограничения по расширению (потолок для ИИ и микросервисов). На чаше стоимости и ценности: затраты на миграцию, измеримый бизнес-эффект, доступность бесплатных альтернатив и — важно — отсутствие необходимости оплачивать ранее обязательную поддержку плюс лицензии Microsoft или VMware. Высвободившийся бюджет — не „сэкономленные деньги“, а перенаправленный ресурс. Принципиальный момент: новые платформы не могут базироваться на устаревших технологиях. Нельзя внедрить ИИ-аналитику поверх базы, не держащей скорость, или построить микросервисы на монолите. Иногда единственный путь — замена ядра при сохранении периферии. Здесь помогают опексные и подписочные модели: тестирование гипотез по новым технологиям, развитие в новых рыночных нишах, снижение порога входа без капитальных затрат. Оптимизация перестаёт быть бинарным выбором „менять или не менять“ и становится непрерывным процессом. Роль интегратора здесь — архитектор решений: количественно оценить риски и ценность, найти недорогие альтернативы, использовать высвободившиеся бюджеты для целевой миграции, протестировать новое через OPEX».
На взгляд Дмитрия Васильева, проблема многих крупных компаний заключается вовсе не в недостатках унаследованных ИТ-систем: «За 20 лет автоматизации сформировались ландшафты из десятков и сотен решений, интеграций, локальных доработок. Оптимизация должна начинаться не с вопроса „какую систему заменить“, а с бизнес-архитектуры: какие процессы нужны компании, какие данные необходимы для управления ими и только потом — какие системы должны это обеспечивать. Наблюдаются три основных направления: консолидация дублирующих систем, переход от уникальных доработок к стандартным и повторяемым решениям, создание единого слоя данных и интеграции. При обеспечении технологической независимости это особенно важно. Простая замена одной „коробки“ на другую часто воспроизводит старый ландшафт вместе со всеми его проблемами. Важна не просто замена всего иностранного ПО отечественным, а результат: после неё ИТ-ландшафт должен стать проще, доступнее в развитии и эффективнее в управлении бизнесом».
Эксперт системного интегратора «Акцент» указывает, что для его компании оптимизация — это не отдельная история про сокращение расходов любой ценой, а часть работы с инфраструктурой заказчика: «От аудита и проектирования — до модернизации, миграции и сопровождения. Нередко существующий ИТ-ландшафт можно улучшить без полной замены: важно сначала понять, что в нём действительно мешает бизнесу. Мы начинаем с обследования: смотрим на состояние оборудования и ПО, загрузку ресурсов, точки отказа, зависимость от продуктов без доступной поддержки и сложность обслуживания. Затем разделяем системы на три группы: то, что можно оставить и упорядочить; то, что имеет смысл модернизировать; и то, что необходимо заменить. Приоритет отдаём изменениям, которые снижают риск простоя или устраняют конкретное ограничение для работы заказчика. Например, в проекте для Владивостокского контейнерного терминала аудит выявил проблемы в системе электроснабжения и сети. На этой основе были сформулированы требования к строительству ЦОД и модернизации локальной сети. Другой сценарий — поэтапный переход с ПО, поддержка которого стала недоступна, на решения, совместимость которых проверена в инфраструктуре клиента. Принцип один: оптимизация должна давать измеримый результат, а не просто обновлять перечень оборудования».
Продолжение следует
Источник: Максим Белоус, IT Channel News
irid: