22 ноября 2019 г.
Жалобами на ощутимо бессмысленные и непродуктивные летучки, планёрки, собрания — особенно в крупных компаниях с развитой филиальной структурой — полон Интернет. Однако сама структура организации современного бизнеса немыслима в отсутствие регулярных встреч и переговоров: на высшем уровне — для определения направлений развития компании и стратегических задач; на среднем и низовом — для выверки ближайших целей и проработки средств их достижения.
Бег на месте
Переговоры многие их участники часто считают не просто бесполезными, но вредными — прежде всего из-за разрушительного воздействия, которое те оказывают на нормальное течение процессов. Работа даже рядовых офисных сотрудников сегодня во многом творческая — и становится всё менее рутинной благодаря широкому внедрению автоматизации. Ритм же творческой деятельности прихотлив, и когда на сотрудника находит, что называется, стих, прерывать его с какой бы то ни было целью значит сбить с мысли и отбросить практически на исходные позиции в решении данной конкретной нерядовой задачи.
Проводимые же строго по расписанию совещания не считаются, ясное дело, с индивидуальными творческими ритмами. В результате в те дни, на которые намечен очередной плановый сбор в переговорной (вне зависимости, причём, от того, есть ли в том объективная необходимость), многие особо ненавидящие отвлекаться сотрудники вообще предпочитают не браться за творческие задачи, покуда совещание не пройдёт, теряя тем самым немало драгоценных часов.
Дело осложняется тем, что если работники не трудятся над хоть сколько-нибудь креативными проблемами, созывать их на летучки-планёрки, строго говоря, вообще не имеет смысла. Непосредственный начальник поставит перед такими подчинёнными намеченные для них несложные цели напрямую в двух словах. Когда же на совещание собираются творческие личности, жди беды: дискуссия непременно свернёт в сторону от заранее свёрстанного плана, лимит времени однозначно окажется превышен, в переговорной наверняка будут скучать люди, крайне слабо заинтересованные обсуждаемыми вопросами и т. п.
Исследование неприбыльной организации TED (Technology, Entertainment and Design), занятой вопросами оптимизации бизнес-процессов, свидетельствует: в офисах по всему миру за год проводится более 3 млрд совещаний; в одних только США — 11 млн каждый день. Средний и старший менеджмент не менее
Статистика показала, что девять из десяти участников совещаний хотя бы один раз на протяжении каждой встречи серьёзно отвлекаются от выступления докладчика или от общей дискуссии, погружаясь в свои мысли; 73% заняты в ходе переговоров какими-то своими частными делами. Половина уверена, что регулярно тратит время на собраниях впустую, а 75% никогда даже не задумывались, что для организации эффективного совместного мероприятия необходимо его тщательно планировать и умело вести — не говоря уже о том, чтобы специально обучаться такой премудрости.
Скажи мне, кто я
Между тем, искоренять культуру регулярных совещаний в офисах никто всерьёз не намерен, невзирая на все успехи развития цифровых средств коммуникации — от корпоративных порталов с чат-ботами и видеоконференцсвязью до банальных рассылок по электронной почте. Недавнее исследование учёных шведского университета Мальмё объясняет, в чём тут дело: оказывается, живые встречи с докладами и дискуссиями в переговорных комнатах представляют собой своеобразные психотерапевтические сеансы для изнывающих под постоянным стрессом «белых воротничков».
Кто-то использует эти собрания для того, чтобы утвердить свою значимость и укрепить ощущение собственной важности. Прежде всего, это менеджеры среднего звена, вынужденные терпеливо сносить нагоняи от вышестоящих, одновременно справляясь с нерасторопностью и необязательностью подчинённых. Кто-то — как раз те самые нерадивые подчинённые — выражает на встречах явным образом свою фрустрацию, сбрасывая тем самым напряжение. Повиниться и получить грозный разнос с последующим напутствием «ну всё, а теперь — за работу!» оказывается психологически комфортнее, чем продолжать делать вид, будто всё в порядке, ежесекундно обмирая внутри от страха внезапного разоблачения.
Патрик Холл (Patrik Hall), профессор университета Мальмё и один из авторов этой работы, подтверждает невысокую результативность офисных совещаний: действительно, обсудить проблему — вовсе не то же самое, что решить её. Зачастую даже договорившись, в какую сторону следует двигаться, участники встречи по её завершении вовсе не приступают тут же, засучив рукава, к необходимым действиям. Однако возможность выговориться, снять пресловутое напряжение очень много значит для современного человека, непрерывно пребывающего под информационным прессингом и на работе, и в транспорте, и дома.
По словам профессора Холла, люди в офисах всё реже видят перед собой конкретный фронт работ и потому чаще испытывают растерянность, не понимая, что же именно им следует делать в данный момент на рабочем месте. Не в последнюю очередь роли и обязанности сотрудников размываются вследствие цифровизации всех сторон деловой активности, что всерьёз сотрясает традиционную вертикаль подчинения. Блестящий дизайнер, специалист по продажам или программист нередко оказывается заведомо ценнее для нанимателя, чем его непосредственный начальник, — более того, и не нуждается зачастую в его руководящих указаниях. Смещение ролевой значимости влечёт за собой сдвиг иерархических акцентов — и в результате растерянный руководитель подразделения с куда меньшей эффективностью управляет работой других, уже не столь выдающихся сотрудников, которые на ослабление контроля моментально откликаются снижением производительности.
Регулярные живые совещания помогают встряхнуть грозящую стать аморфной иерархическую структуру и тем самым кристаллизовать её, словно перенасыщенный раствор в реторте, — хотя бы на время, до следующей встречи. Кроме того, проговаривание вслух волнительных для сотрудников насущных проблем в любом случае способствует более эффективной организации офисной жизни, даже если не выражается в непосредственно измеримом росте производительности труда. Просто, останься эти проблемы неразрешёнными, та же производительность заметно упала бы, а так — продолжает держаться на приемлемом уровне.
В условиях существенно цифровизированных межчеловеческих коммуникаций летучки и планёрки де-факто становятся, по мнению шведских исследований, разновидностью неосознанной групповой аутопсихотерапии. Особенно необходимой для тех, кто отгораживается от сослуживцев гаджетами и привыкает решать свои задачи словно бы в одиночку — переставая осознавать, что за строками текста в мессенджерах и окошками видеочатов по-прежнему стоят его живые коллеги, члены одной с ним команды; каждый со своими заботами, ожиданиями и стремлениями.
Так что не стоит, поддаваясь искушению оптимизировать непременно все бизнес-процессы разом, начинать с отмены откровенно надоевших всем, казалось бы, регулярных совещаний. Учёные советуют сомневающемуся руководству устроить эксперимент с временным запретом на внутренние собрания в переговорных — и оценить по объективным метрикам производительности труда, каким окажется эффект. Скорее всего, формальное увеличение отдаваемых полезному труду часов обернётся ощутимым спадом эффективности использования рабочего времени и общим нарастанием уровня нервозности в коллективе. Вот сократить продолжительность (а не число) совещаний, более чётко формировать их повестки и состав участников, стремиться расшевелить, вызвать на откровенный разговор каждого сотрудника за переговорным столом, — дело другое.
Источник: Максим Белоус