Есть ли буллинг в российских ИТ-компаниях? Почти детективная история

2 марта 2020 г.

Тема буллинга, в том числе на работе — одна из вечных, а само явление распространено довольно широко. Некоторые опросы (прежде всего, конечно, в США) выявляют: с травлей на рабочем месте сталкиваются чуть ли не 90% работников. Правда, по данным научного исследования 2010 года, цифры по России не такие пугающие: жертвами буллинга в офисе становились от 5 до 20% работников. В октябре 2019 г. мы проводили опрос на странице CRN/RE в Facebook. Из 159 ответивших 53% отметили, что сталкивались с травлей на работе (не обязательно лично, возможно, были свидетелями или это происходило с кем-то из близких).

Учитывая такой разброс цифр, опираться на статистические данные следует с большой осторожностью. Как определить, где проходит грань между буллингом и справедливыми требованиями, касающимися работы, поведения, внешнего вида, создания «кислотной обстановки» в коллективе и т.п.? Особенно в ситуации, когда реальная проблема обильно подпитывается политикой и модой. Как отмечали коллеги под нашим постом в Facebook, «не очень понятно, что считать буллингом, да и многое зависит от тонкости душевной организации персоны — кто-то посмеется, а кто-то повесится».

«Да был ли мальчик-то, может, мальчика-то и не было?» (Максим Горький. «Жизнь Клима Самгина»)

Подготовка к работе над этой темой напоминала детективную историю. Сначала мы предложили коллегами с ИТ-рынка (в том числе и на условиях анонимности) рассказать о случаях буллинга, моббинга, боссинга* и других разновидностях травли, с которыми сталкивались сотрудники или руководители ИТ-компаний. В результате должна была получиться история с показательными примерами — совершенно в духе современного дискурса.

Однако в действительности все оказалось «не так, как на самом деле». На предложение откликнулись практически все. Но оригинальным образом. «Буллинг? Как же, слышали! Но сталкиваться не приходилось, извините...», «у нас на ИТ-рынке отношения в компании скорее „семейные“, дружеские», «буллинг — это от недостатка культуры или воспитания, в ИТ-компаниях таких людей единицы, возможно, поэтому мы с подобным не сталкивались».

«На мой взгляд, в поведение взрослого травля коллеги приходит из детского отчаяния, стремления отомстить кому-то, но это уже клиническое состояние. Если же взрослый человек относительно нормальный, но позволяет себе такое поведение по отношению к коллеге, то это либо от недовоспитанности и распущенности либо... руководитель допускает и даже поощряет такое поведение», — считает маркетолог Марина Бордовицына.

Конечно, и в ИТ-компаниях случается всякое. И подсиживание, подковерные игры, и политические интриги, как «на вертикальных, так и на горизонтальных уровнях». Однако, как правило, все эти действия преследуют какие-то конкретные цели: саботаж, диверсию, рейдерство, увод и слив клиентов и проектов. В таком случае буллинг выступает не самоцелью, а лишь одним из методов.

«Грань очень тонка, и буллинг может использоваться для корпоративных войн (даже в микро-колллективах). И, наоборот, всякое „корпоративное вуду“ может делаться из-за неприязни и для нанесения в первую очередь психологических травм, — размышляет президент альянса разработчиков программного обеспечения „Силиконовая Тайга“ Булат Гайфуллин. — Однако буллинг, в моем представлении, больше направлен на то, чтобы нанести психологическую травму, моральный ущерб, унизить, надломить, поиздеваться».

Боссинг и антибоссинг

Не только добросовестные сотрудники могут страдать от травли. Бывает и наоборот — руководители страдают от вымогателей, шантажистов, сплетников или просто «людей-катастроф», которые под эгидой «буллинга» могут вести свои «игры».
«И руководитель может пострадать, если его хотят, например, „подсидеть“, — рассказывает генеральный директор компании „Технократ“ Вадим Лата. — Со всем этим мне приходилось в той или иной мере сталкиваться на разных местах работы».

Вадим Лата уверен: самое страшное зло — сплетни. «Иногда фраза, выхваченная из контекста, так может разнестись по коллективу и даже вне его, что потом сам не узнаешь своих слов, — говорит он. — Или „придумки“ очень похожие на правду. Нормальные люди, услышав весь этот бред, так его обычно и воспринимают. Но всегда остается маленькая „червоточинка“ — вдруг в этом бреде есть и правда. В житейский ситуации часто сложно „отмыться“ от сплетней и клеветы».

Разбираться с этим надо в зависимости от ситуации. Иногда сплетни лучше просто проигнорировать. Однако поговорить «тет-а-тет» с тем, кто распространяет и нагнетает обстановку, точно надо. Вадим Лата вспоминает случай, который произошел в одной из организаций, где он работал: «Компания росла, рынок активно развивался. Весь коллектив трудился как единый механизм. У каждого был свой фронт работ, но вклад одних всегда менее заметен окружающим. Например, те, кто занимался развитием сервиса, как правило „в тени“. Другие же, напротив, более заметны, например так называемые „говорящие головы“ — те, кто выступает с презентациями. В какой-то момент выяснилось, что „презентатор“ стал приписывать все заслуги себе. И при этом ругать руководство, жаловаться, что работает только он один, а остальные, в том числе и начальник, лишь пользуются его трудами. С человек пришлось расстаться. Причем довольно быстро ему нашли адекватную замену. Примечательно, что и на следующем своем рабочем месте он тоже долго не задержался».

Булат Гайфуллин отмечает, что подчиненные могут «буллинговать» руководителя и не вследствие «корыстных мотивов». Просто потому, что занять его места не смогут, так как не обладают достаточным образованием или компетенциями. Причиной «травли» начальника может быть такое своеобразное «корпоративное братство». Скажем, когда сотрудники — выпускники МФТИ, а руководитель ям не является. Или подчиненные могут быть старожилами, а руководитель молодым или просто пришедшим «из другого ведомства», пытающимся поломать старые порядки, приведшим своих замов.

«Причин бескорыстного буллинга может быть много. Те же самые сексизм, эйджизм, расизм, национальные моменты. В конце концов руководитель может обидеть какого-то неформального лидера и т.д.», — отмечает Булат Гайфуллин. По его мнению, в ИТ-компаниях руководители могут оказаться довольно уязвимыми для буллинга со стороны подчиненных, поскольку «основными средствами» там являются люди. И, если сотрудники компании или подразделения перестанут добросовестно работать и выполнять указания начальника, то компания (отдел, подразделение) может просто перестать существовать.

«Лучший способ защиты — нападение» (Александр Македонский)

В конце концов, обсуждение буллинга на нашем виртуальном «круглом столе» плавно перетекло в плоскость решения проблем, связанных с наличием токсичных сотрудников в коллективе. Практически все участники обсуждения были едины: нездоровую ситуацию в коллективе можно предвосхищать и предотвращать. Для этого компании и руководителю нужно выработать четкие правила и неукоснительно соблюдать их.

«На работе должны быть правила. По правилам вообще легче жить, — подчеркивает Вадим Лата. — Должен быть обозначен функционал, режим, распорядок, форма одежды, внешний вид, места отдыха и курения и так далее. Понятно, что все должно быть на уровне здравого смысла. Так, например, в жаркий летний период сотрудник может приезжать на работу в шортах, но потом должен переодеваться в установленную форму одежды. Слишком откровенные наряды сотрудниц тоже ни к чему. Они не разнообразят жизнь, а реально отвлекают от работы. Правила должны быть доведены до каждого сотрудника, который при приеме на работу их должен принять, если, конечно, хочет работать в данной компании. А режим работы в принципе всегда можно согласовать со своим непосредственным руководителем».

По мнению директора 2L PR Agency Александра Лихтмана, любые проявления буллинга можно решать организационно. Устанавливать жесткие и понятные процессы в компании и добиваться полной загрузки сотрудников. Тогда не будет ни времени, ни поводов заниматься «токсичными делами». Кроме того, крайне необходимо при подборе сотрудников обращать внимание не только на их профессиональные навыки, но и на то, чтобы у вас совпадали «ценности».

«Тогда либо ценность небуллинга будет поддержана всем коллективом, либо для всех буллинг будет нормой, и токсичным будет не сотрудник, а целая компания. И так тоже бывает», — говорит Александр Лихтман. Понятно, что никакие фильтры не могут быть идеальными — HR-специалистам следует постоянно мониторить ситуацию в коллективе, устранять токсичность, а также решать вопросы перемещения сотрудников, переобучения или даже увольнения.

«Надо прислушиваться к себе, налаживать атмосферу открытости в коллективе, учить людей прислушиваться к себе и уметь давать «обратную связь», — считает Александр Лихтман.

О важности создания «правильной обстановки» в компании рассказывает и директор по персоналу OCS Distribution Анна Анцинова: «Буллинг, агрессия, токсичность — неприемлемые явления для OCS, у нас просто нет такого. Почти у всех до OCS были другие места работы, и есть с чем сравнивать. Возможно, поэтому в OCS такая низкая текучка — людям комфортно работать. Наши кандидаты проходят очень жесткий отсев на входе и проверку на „нашесть“. Мы всегда отдаем предпочтение „нашему“ профессионалу, и можем отказать „ненашему“ суперпрофессионалу. Так сложилось, что мы всегда принимаем коллегиальное решение при найме человека: мнение команды HR + руководитель, а иногда и большими коллективами решаем. И пытаемся еще на собеседовании понять человеческие качества претендента».

При этом Анна Анцинова отмечает, что очень важно отличать злономеренность от «честной ошибки». В корпоративном кодексе OCS Distribution даже прописано право на честную ошибку. Таким образом сотрудник защищается от любых возможных проявлений буллинга, связанные с профессиональными «косяками». «У нас не принято наезжать, обвинять человека в ошибках. Принято искать причину и способ решения проблемы, если она возникла», — подчеркивает директор по персоналу OCS Distribution. Ну и в качестве последнего аргумента, когда не помогают ни правила, ни разговоры, к людям с «системным недержанием желчи» применяется такая мера как увольнение, потому что здоровая команда важнее.

Марина Бордовицына отмечает, что за годы карьеры в нескольких компаниях ей пришлось устранять признаки буллинга и бороться с последствиями. Она рекомендует придерживаться следующих правил. Если в небольшом коллективе есть один субъект, который сталкивает коллег, пытается манипулировать их поведением, обесценивая их труд и принижая самооценку, то есть настоящий «токсичный» сотрудник, следует понимать: его цель, как правило, не только болезненное самоутверждение, но и карьеризм за счет униженного коллеги. «В случае, если его разрушительное влияние очевидно, увольняйте без сожаления. Остальные вздохнут с облегчением. Если же уволить его по каким-либо причинам затруднительно, то поручите ему обязанности, которые не требуют взаимодействия, и принимайте результаты его работы лично. Очень скоро вам обоим станет понятна истинная ценность этого человека, и скорее всего он сам ретируется», — подчеркивает Бордовицына.

Руководителю необходимо анализировать систему мотивации в коллективе. На это необходимо потратить время вместе с HR-менеджером компании. Мотивация — важный момент в содержании работы и отношении к ней подчиненных. «Добейтесь прозрачной и логичной мотивации для каждого сотрудника. Убедитесь в том, что он понимает и принимает за что ему платят. На сплетни уже не будет ни времени, ни желания. Подразделение и компания в целом заработают гораздо успешнее», — уверяет Марина Бордовицына.

И, наконец, ее третий совет: с предельной внимательностью принимайте в коллектив новых людей: «Ваш HR-менеджер или департамент обязан внедрить четкие принципы, каких людей следует принимать на работу. Сейчас разработано множество методик тестирования, интервью и т.п., которые помогут избежать прихода в коллектив случайных и ненадежных людей. Возьмите за правило лично общаться с каждым кандидатом независимо от должности. Сотрудник всегда помнит, как его принял руководитель!»

Источник: Наталья Басина, crn.ru