20 апреля 2020 г.
Посткоронавирусный мир с очевидностью не будет прежним — по крайней мере, в части организации бизнес-процессов. В особенности для ритейла, поскольку значительные массы потребителей успеют за время вынужденной самоизоляции убедиться в необходимости оснастить свои дома дорогостоящим высокотехнологичным оборудованием (в ряде случаев даже субсидированным работодателем).
Конкуренция за покупателя в Интернете существенным образом обострится — и продолжит усиливаться по мере того, как доходы населения станут выходить на прежний уровень. Поэтому перед розничным бизнесом на перспективу ближайших нескольких кварталов встаёт крайне непростая задача: сперва удержаться на сокращающемся рынке — в идеале, потеснив менее расторопных конкурентов, — а после возвращения экономики к росту закрепиться и продолжить опережающее развитие.
Цифровая трансформация в докоронавирусную эпоху частенько воспринималась как довольно прямолинейная диджитализация рутинных бизнес-процессов. Постепенно переводился в цифру документооборот, внедрялись системы накопления и аналитики больших данных, аккумулировалась персонифицированная информация о предпочтениях и истории покупок каждого отдельного покупателя. В наиболее крупных компаниях начали появляться особые исполнительные директора по цифровой трансформации (chief transformation officer, CTO), требовавшие дополнительных бюджетов на развёртывание платформ машинного обучения, организацию распределённого офиса (головное отделение + филиалы + дистанционно занятые сотрудники в единой рабочей среде) и т. п.
Сегодня ситуация кардинально иная. Нет, потребность минимизировать бумажные потоки и переложить повторяющиеся повседневные задачи на плечи умных машин никуда не делась. Просто из разряда «а неплохо было бы, если...» отдельные направления цифровой трансформации перешли в категорию «сделай сегодня или умри». Компаниям, внезапно поставленным перед фактом объявленной властями самоизоляции, пришлось с колёс налаживать работу и распределённого офиса, и виртуальной АТС, и чисто цифрового документооборота. И тут внезапно выяснилось, что народная мудрость была права, и что лиха беда действительно только начало: дальше же дело идёт куда проще.
Даже бесплатные и широко доступные онлайновые платформы вполне годятся для почти мгновенного запуска распределённого офиса в авральном режиме. Да, со временем нестабильность Skype из-за высоких требований к качеству Интернет-соединения и значительной нагрузки на серверы начинает изводить, а всё новые дыры в безопасности Zoom заставляют многих отказываться от его использования для организации дистанционной работы. Но на первых порах даже эти легкодоступные инструменты выручают, а через две-три недели вынужденной самоизоляции изжившие в себе тягу к прожектёрству CTO находят и рекомендуют руководству более подходящие решения. Персонифицированное ведение каждого клиента силами искусственного интеллекта, умные чат-боты, SD-WAN и SASE — всё это безусловно войдёт в жизнь обосновавшихся в онлайне организаций. Со временем. Но прямо сейчас техническая сторона вопроса не столь существенна. Важно другое: разобраться, чего же на самом деле хочет сегодня потребитель.
Многим автомобильным компаниям по всему миру до сих пор памятен пример Hyundai, которая по итогам кризиса 2008 г. увеличила свою долю на рынке США на внушительные 40%. Каким образом? Пока её конкуренты безжалостно рубили косты, увольняли рабочих и закрывали дилерские центры, старший менеджмент американского отделения Hyundai обратился к покупателям с вопросом: а почему, собственно, вы не готовы прямо сейчас покупать новый автомобиль (разумеется, в кредит, как это было принято в Америке и до кризиса)? Среди ответов с огромным перевесом лидировали те, что сводились в конечном итоге к безыскусному «Я боюсь». Сохранившие рабочее место и хоть какой-то стабильный доход американцы, наблюдая за рушившиеся фондовым рынком, опасались, что через месяц, два, три на улицу выставят и их, — и что тогда?
Ответ был получен, и компания начала действовать. В январе
Мораль этой истории проста: людям в период кризиса важна прежде всего уверенность в завтрашнем дне. Когда такой уверенности не дают ни текущее состояние их финансов, ни нынешняя работа, возможность хотя бы в отношении крупной покупки утвердить какую-то определённость на будущее дорогого стоит. Пресловутый потребителецентричный подход, о котором так много разговоров в последнее время, начинается вовсе не со сбора гигантских объёмов персональных данных о клиентах. Главное — суметь встать на точку зрения потребителя, увидеть рынок (и себя на этом рынке) его глазами. Определить общее направление, в котором следует незамедлительно трансформировать бизнес, чтобы наилучшим образом соответствовать запросам клиентов. А уж как сделать процесс этой трансформации цифровым — вопрос сугубо технический.
Источник: Максим Белоус, crn.ru