18 ноября 2020 г.
Последствия коронакризиса ещё долго будут сказываться на самой структуре розничной торговли — даже в том случае, если к весне по всему миру действительно развернётся массовая вакцинация, и уже осенью
Потребительская лояльность (устар., неакт.)
Едва ли не наиболее очевидное воздействие коронакризиса на ритейл — ощутимый спад и без того подточенной реалиями омниканального рынка потребительской лояльности. Аналитики свидетельствуют: за период пандемии примерно на 50% выросло число потребителей, склонных испробовать смартфонные приложения новых розничных магазинов, с которыми раньше они не имели дела, и почти на 25% — тех, кто активно пользуется ценовыми агрегаторами (в России наиболее известная платформа такого рода — «Яндекс.Маркет») для сравнения всех доступных на рынке предложений по намеченному к покупке товару.
Уже сами по себе эти величины довольно тревожны, но ещё большие опасения внушает готовность опрошенных McKinsey респондентов придерживаться этих привычек и по завершении коронакризиса: 74% в первом случае и 83% — во втором. Современный рынок настолько разнообразен, а постковидный потребитель настолько уверенно овладел цифровыми инструментами омниканальности, что даже искренне и осознанно проявляемая им лояльность к однажды выбранной торговой сети непрерывно подвергается искусу ещё более выгодных, более доступных, более привлекательных в плане каких-то дополнительных бонусов предложений.
Почти незаметный до COVID-19 тренд BOPIS (buy online, pickup in-store — «купи онлайн, забери в магазине») по объективным причинам набрал за последние полгода впечатляющий темп. Количество его приверженцев, по данным McKinsey, выросло чуть более чем на 20%, однако хранить ему верность по окончании пандемии намерены 77% респондентов. Плюс к тому, 76% опрошенных продолжат, если такая возможность имеется, даже в офлайновом розничном магазине оплачивать покупку без контакта с консультантами и/или кассирами (self-checkout), а 77% собираются раз за разом приобретать одни и те же устраивающие их товары, не тратя время на подбор альтернативного бренда примерно в том же диапазоне цен. Оцените контраст: лояльность проверенному бренду как якорь определённости в бескрайнем море конкурентных предложений — и полное отсутствие той же лояльности в отношении того, где именно этот бренд приобретать.
Всё это символизирует едва ли не крах всей столетиями развивавшейся концепции розничной торговли, построенной на активном взаимодействии сотрудника первой линии с потребителем. Сакраментальную фразу «могу я чем-то помочь?», с которой менеджер торгового зала приближается к замершему в сомнении у полки посетителю, скоро не к кому будет обращать. В самом деле: BOPIS-клиент формирует свою корзину онлайн, и там средства взаимодействия с ним весьма ограничены. С тем, кто снимает с полки заранее намеченный товар и решительно идёт с ним к кассе самообслуживания, тоже особенно не поговоришь. Покупатели же, остановившие свой выбор на продукте определённой марки, при отсутствии его в данном магазине по устраивающей их цене тем более не станут выслушивать рекламу альтернативных вариантов, — откроют на смартфоне сайт либо приложение ценового агрегатора и выберут ближайшую доступную торговую точку.
Самое время ускоряться
Все перечисленные перемены в потребительских настроениях, да и не они одни, практикующим ритейлерам, безусловно, известны. И реагировать на них каждый, кто всерьёз намеревается оставаться на рынке, так или иначе собирался. Другое дело, что в нынешних условиях окно возможностей для проработки и внедрения каких бы то ни было реактивных мер стремительно сокращается. Действовать надо проактивно, — иначе инициативу перехватят более расторопные и предусмотрительные коллеги-конкуренты. В частности, если освоение омниканального рынка угрожает привычным схемам работы, — перекраивать эти схемы следует незамедлительно, не дожидаясь, пока клюнет пресловутый жареный петух.
Широта ассортимента, низкие цены, активные сотрудники первой линии — всё это прекрасно характеризует любую торговую точку. Однако сегодня гораздо большее влияние на прибыльность розницы оказывает тот спектр услуг, что готов предложить потребителям магазин. Так, доставка в день заказа, пусть даже за небольшую дополнительную плату, для немалой доли клиентов может стать решающим доводом при выборе именно этого ритейлера, а не его менее лёгкого на подъём коллеги.
Другой пример: многие на собственном опыте успели за время пандемии ощутить, насколько раздражает внезапное (для клиента) исчезновение из его корзины товара, который в процессе её формирования был доступен на складе, но в момент оформления заказа — или, что ещё хуже, в ходе сборки на складе — вдруг выясняется, что он закончился. Глубокая цифровизация склада с возможностью в реальном режиме времени выдавать прямо в приложении магазина точные достоверные данные о доступности того или иного продукта избавит потребителей от подобного рода разочарований. Даже разумную плату за условное резервирование товара, запасы которого подходят к концу, на время формирования корзины множество покупателей готовы будут внести, — см. приведённые ранее данные о неготовности менять однажды выбранный бренд.
Ещё вариант: предоставлять заслуженным участникам программы лояльности услугу такого условного резервирования бесплатно, в порядке живой очереди, — это как раз позволит удержать внимание потребителя и повысит привлекательность данного магазина по сравнению с другими, куда он в противном случае обратился бы за искомым продуктом. Таким образом и оборачиваемость склада удастся удерживать на приемлемом уровне, не загромождая его сверх необходимости товаром не самого высокого спроса, — и отток покупателей, недовольных пропажей уже выбранного продукта из корзины, выйдет предотвратить.
Ритейл доставляет
В омниканальной посткоронавирусной реальности для розницы становится важным каждый потребитель, — именно поэтому отношение к нему должно быть если не в точности как контрагенту, то по крайней мере близко к тому. Потребителю имеет смысл чаще идти навстречу, даже частично посвящая в специфику бизнес-процессов (не в ущерб им самим и коммерческой тайне, конечно). Например, просто написать в приложении «товара нет на складе» — это одно. И совсем другое — предоставить покупателю (пусть даже не каждому, а лишь участнику программы лояльности, начиная с определённого уровня) такие опции, как «разместите предварительный заказ, и мы доставим товар через двое суток», «оформите прямую доставку с дилерского склада», «доверьте нам приобрести товар у коллег напрямую, и мы включим его в ваш заказ и доставим всё вместе».
Доставка вообще становится одной из важнейших услуг, оказываемых ритейлом клиенту в постковидном мире: аналитики розницы в один голос утверждают, что время расслабляющих шопинг-туров мо мегамоллам прошло, и что карикатурно навьюченные цветастыми пакетами счастливые покупатели — усталые, но довольные — останутся лишь на архивных рекламных постерах. Выбор товара наш современник всё чаще производит исключительно в онлайне, и тенденция эта будет только усиливаться со временем. А значит, всё большее значение приобретает новая организация склада — точнее, складской сети, наиболее адекватной запросам омниканальной розницы.
В случае сетевых магазинов всё просто: складские помещения их локальных торговых точек уже де-факто превратились в промежуточные хранилища для товаров, доставляемых покупателям в ближайшей окрестности. Независимые же ритейлеры либо владельцы менее масштабных сетей проявляют, по свидетельству экспертов McKinsey, интерес к созданию совместных микроскладов (microfulfillment centers), в особенности в густонаселённой городской застройке, где цена аренды столь же высока, сколь и потенциал потребительского спроса. В роли оператора микросклада вполне может выступать дистрибьютор, готовый напрямую (возможно даже, с использованием собственной экспедиторской службы, расширенной «пехотинцами» — курьерским подразделением) удовлетворять запросы своих локальных партнёров на адресную доставку малых партий товара конечным покупателям.
Одна только оптимизация службы доставки по всей структуре канала способна обеспечить, по заверениям аналитиков, немыслимый прежде рост эффективности ритейла за счёт сокращения непроизводственных расходов и укрепления пресловутой потребительской лояльности. Которой в нынешних условиях вроде бы неоткуда взяться, — но которую на деле любой покупатель с огромной радостью будет проявлять, если ощутит от неё непосредственную материальную отдачу. Современный ритейл должен проявлять максимальную гибкость в отслеживании потребительских настроений, в формировании проактивных ответов на клиентские запросы, — только так у него есть шанс оставаться прибыльным бизнесом даже в условиях омниканальности, чрезвычайно суматошной и разрушительной с точки зрения классических схем организации розничной торговли.
Источник: Максим Белоус, crn.ru