Вся работа сотрудника — от отклика на вакансию до ухода из компании —— складывается в его Employee experience (EX). Давайте посмотрим, как он устроен, какую роль играет в развитии бизнеса, и как им управлять для вывода компаний на новый уровень.

Сегодня деньги далеко не всегда являются основным мотивирующим фактором для работников. Фокус на EX становится перспективным конкурентным преимуществом, которое могут создавать компании в борьбе за кадры и формируя сильный штат. И в первую очередь компаниям необходимо принять новый подход к взаимодействию с сотрудником на каждом этапе его карьеры.

HR-департаменты все чаще применяют маркетинговые техники работы с персоналом, воспринимая работников как клиентов компании, аналогично тому, как бизнес улучшает продукты и сервисы через изучение клиентского опыта (Customer Experience, CX). Анализ и умение предвосхищать потребности сотрудников создают уникальную среду, способствующую повышению лояльности сотрудников к компании и максимальной реализации их потенциала.

Как показывают исследования, компании, хотя бы частично внедрившие EX-стратегию, оказываются эффективнее компаний из списка S&P 500 на 122% (по данным исследования Glassdoor Study).

Из чего же складываются EX-инструменты сегодня?

«360 градусов», удобство и персонализация

Все начинается со сбора и анализа данных о специалисте, от момента найма и в течение всего карьерного пути сотрудника в компании. Данные ложатся в основу анализа и позволяют сформировать целостный «портрет», так называемый «360° анализ», выявляющий оценить, насколько текущий EX отвечает потребностям сотрудника, что можно улучшить и по каким направлениям можно продолжить его развитие.

Другой важнейший компонент EX-стратегии — удобство: тот самый принцип обращения с сотрудником как с клиентом. Он реализуется путем предоставления удобных цифровых инструментов, необходимых для выполнения своей роли и обязанностей, обучения, взаимодействия с коллегами, корпоративными функциями, информационными системами компании. Здесь на первый план выходят цифровые каналы, интегрированные между собой и доступные в любой момент времени из любой точки мира.

Далее следует отметить уход от процессного и ролевого мышления к персонифицированному. EX должен формироваться с фокусом на ожидания конкретного сотрудника. Например, для одного сотрудника приоритетом будет плавный и структурированный процесс адаптации к изменениям, для другого — быть частью глобального сообщества.

В этом помогает еще один элемент EX: гиперперсонификация трудового опыта. Основа EX-подхода — способность компании смотреть на работу глазами сотрудника. Она достигается путем анализа данных и предоставления различных вариантов карьерного пути в компании в зависимости от потребностей, целей и мотивации работника.

При этом два аспекта играют важнейшую роль. «Голос» сотрудника должен оставаться в центре принятия решений, т.е. он должен активно включаться в процесс анализа и дизайна собственного пользовательского опыта. А работа и личная жизнь воспринимаются как единый неразрывный опыт для самореализации и успеха сотрудника.

Узнай сотрудника своего

Для каждого работника должен быть определен перечень событий на карьерном пути с кульминационными пунктами — так называемыми «моментами истины». Это желаемый результат от работы, получение которого критично для сотрудника и компании.

Например, прозрачный процесс прохождения интервью и получение обратной связи, быстрая адаптация на новом месте, гибкое выстраивание рабочего графика, организация постоянного обучения, возможности карьерного роста и пр. Для каждого работника события могут отличаться. Но именно персонифицированная проработка таких «моментов истины» закладывает крепкий фундамент эффективных и доверительных рабочих отношений.

Положительный опыт сотрудника — это его путь, состоящий из «моментов истины» на макро- и микроуровнях, которые позволяют ему по-настоящему раскрыться в профессиональном плане и создают прочную связь сотрудника и компании.

Для эффективной персонализации проводится комплекс мероприятий по выявлению категорий сотрудников. Для этого формируется портрет типичного представителя определенного сегмента по ряду параметров: социально-демографическим, критичности роли в структуре штата, факторам поведения (проблемы, потребности, цели и мотивация). Такая сегментация важна для построения качественного EX-опыта.

Выявление потребностей и мотивации помогает построить EX с точки зрения работодателя. А взгляд на работу глазами сотрудника позволяет учесть и дополнить EX деталями с точки зрения персонала.

Когда работодатель и сотрудник четко понимают ожидания друг от друга, то пространство для недопонимания и конфликтов значительно сокращается.

Подход к формированию EX

Рекомендуемый подход по формированию пользовательского опыта предполагает несколько основных этапов.

Первый — фаза исследования, когда происходит определение «моментов истины» и сегментация персонала. Для этого проводятся сбор и анализ данных по рабочим процессам, интервью с сотрудниками, подтверждение результатов анализа в формате созвонов или фокус-групп.

Второй этап — фаза описания EX. Здесь происходит формулирование принципов дизайна EX, описывается текущий опыт сотрудников и определяются пути для его улучшения.

Обычно инициируется серия семинаров для генерации идей по улучшению условий работы c фокусом на 3 составляющих: цифровой, физический и человеческий опыт.

Например, результатом таких семинаров может быть проработка подходов для большего вовлечение руководителей, внедрения новых ИТ-инструментов в работу или создание новых форматов и пространств для совместной работы.

Далее на третьем этапе — разрабатывается прототип выбранного решения и апробируется на пилотном объеме. В зависимости от сложности целевого решения новая модель EX может внедряться сразу целиком или волнами, разбитыми по функциональному или организационному принципу.

EX — как это работает?

Рассмотрим несколько примеров из нашей практики.

Клиент решил провести глобальную трансформации HR-функции согласно последним тенденциям и внутренним потребностям компании. Для этого была разработана стратегия, основанная на двух фундаментальных вопросах: какую работу необходимо выполнять и как она должна быть выполнена.

В рамках программы трансформации было проведению 45 интервью и 4 семинара в формате дизайн-мышления с сотрудниками компании для выявления болевых точек и потребностей сотрудников и проработки дизайна EX.

Разработка целевого пути (EX) сотрудников и создание целевых процессов совместно с заказчиком позволила полностью трансформировать HR-функцию за счет цифровизации трех базовых процессов: найм, обучение и администрирование персонала.

Еще один проект. Современные цифровые инструменты позволили реализовать проект «Цифрового рабочего дня шахтера» для крупного клиента в сфере горнодобывающей промышленности.

Ряд этапов рабочей смены обрабатывается корпоративными информационными системами: проверка показателей здоровья в начале и в конце рабочего дня, выдача спецодежды, контроль транспортировки до/ от объекта, времени спуска/ подъема из шахты.

Еще один пример. Крупной американской компании розничной торговли потребовалась поддержка в трансформации операционной модели.

В первую очередь фокус был на цифровизацию и повышение качества работы сотрудников. Была разработана дорожная карта внедрения стратегии «Агент Будущего» (расширение возможностей сотрудника за счет внедрения современных цифровых решений), а также подготовлена платформа для реализации нового подхода.

Проект позволил полностью трансформировать представление о функционале персонала в розничной торговле и апробировать его в рамках пилотных программ.

Источник: Татьяна Кириллова, компания Accenture в России

Версия для печати (без изображений)   Все новости