27 марта 2023 г.
Недавно опубликованные нашим изданием мнения представителей отечественных компаний об офисной, удалённой и комбинированной (гибридной) работе свидетельствуют, что в российской ИТ-отрасли отношение к распределённой занятости в целом спокойное. А как, интересно, с этим обстоит дело у флагманов прежде глобальной высокотехнологичной индустрии — в последнее время активно увольняющих, кстати, «лишних» сотрудников, особенно не стремящихся возвращаться в офисы? С точки зрения объективной минимизации издержек — какая модель занятости оказывается наиболее выгодной?
Цена эффективности
Понятно, что в любом случае многое определяет профиль деятельности предприятия в целом и конкретного специалиста в частности. Но за исключением довольно узкого круга штатных позиций практически каждый сотрудник (вместе с непосредственным начальником, разумеется) российской ИТ-компании сам решает, в каком режиме ему удобнее будет трудиться. И если снижения производительности при гибридной либо полностью удалённой занятости не фиксируется, — есть ли смысл насильно загонять наёмного работника в офисные стены?
По мнению западных исследователей, — есть. Ещё в конце
Одной из причин этого снижения исследователи называют превалирование на удалёнке асинхронных коммуникаций — таких, что не подразумевают живого диалога, а полагаются на последовательный обмен электронными письмами, сообщениями через внутрикорпоративные порталы и т. п. Поскольку в этом режиме теряется темп общения и размывается контекст, передача фиксированного объёма рабочей информации от собеседника к собеседнику и осмысление полученных данных поневоле замедляются.
Эксперты рекомендуют в этой связи расширять применение синхронных коммуникаций на расстоянии — задействуя преимущественно телефонные звонки, мультимедийные чаты и видеоконференции. Но зависать целый день в Teams или Zoom с коллегами контрпродуктивно для основного направления деятельности сотрудника: далеко не все могут спокойно трудиться на ноутбуком, осознавая, что камера того включена непрерывно в течение всего рабочего дня. Выходит, воссоздать уникальную атмосферу офлайнового офиса с возможностью в любой момент обратиться к коллеге по соседству или зайти в соседний кабинет за советом на удалёнке практически невозможно.
С другой стороны, — а так ли уж разумны попытки превратить распределённый офис в полный аналог классического, только с телеприсутствием? Уже упомянутая публикация в Nature Human Behaviour констатирует, что в период пандемии средняя продолжительность рабочей недели «белых воротничков» в США выросла на 10% — в немалой степени как раз из-за того, что для обмена даже краткой репликой с коллегой приходилось теперь не просто поднимать голову и обращаться к нему, сидящему рядом (максимум — заглядывать в соседний кабинет), а писать электронное письмо, сообщение в чате или запускать сессию видеосвязи. И это, что характерно, вовсе не признак неэффективного использования рабочего времени.
Сдержанная гибридизация
Эксперты отмечают, что коммуникации внутри распределённого офиса заметным образом фрагментируются. Если, к примеру, руководство заводит общий чат или виртуальную переговорную комнату для всего отдела (10, 15, 20 человек), довольно скоро это цифровое пространство пустеет. Но не потому, что все успевают наговориться: просто внутри отдела чаще всего есть малые группы по 3, 5, 7 человек (нередко пересекающиеся), занятые работой над некими совместными мини-проектами.
Так вот, при гибридной организации труда выше всего оказывается интенсивность онлайнового общения внутри таких малых групп. Там потери времени, неизбежные при переходе от офлайновых коммуникаций к онлайновым, как раз минимальны: виртуальный канал коммуникаций активен в течение рабочего дня практически постоянно. А вот при необходимости что-то обсудить с коллегами вне малой группы действительно приходится затрачивать дополнительное время на дозвон/подключение, да ещё и с учётом предварительного согласования расписаний, либо прибегать к асинхронным коммуникациям.
Выходит, при гибридной занятости — за счёт минимизации не относящихся к выполняемой задаче контактов — люди трудятся в среднем интенсивнее, чем при классической офлайновой, а не наоборот. Косвенно подтверждает это проведённый в 2021 г. компанией Morning Consult по заказу The New York Times опрос, установивший, что лишь 31% занятых офисным трудом американцев с готовностью остались бы на полной удалёнке, если бы работодатель предоставил им такую возможность, — тогда как 45% жаждали вернуться к классическому режиму занятости, а 24% выбрали бы гибридный. Если бы «переход на удалёнку» равнялся «снижению рабочей нагрузки», вряд ли у неё нашлось бы так мало приверженцев.
Одной из значимых причин скептического отношения западных работодателей к гибридной работе оказывается, по данным исследований, материальный фактор. В самом деле: если из двух сотрудников на одной и той же должности один вынужден тратить время и деньги, чтобы пять дней каждую неделю добираться до работы и возвращаться домой, а второй трудится удалённо и не несёт этих издержек (типичный их уровень в США — около 1 тыс. долл. на человека в месяц), — разве справедливо выплачивать им равные оклады? По трудовому законодательству, формально — да, разумеется; но по сути-то?
Не случайно глобальные ИТ-компании, от Reddit до Alphabet, либо предметно изучают возможность вводить, либо уже ввели дифференциацию оплаты труда в зависимости от соотношения офисной и удалённой занятости в рабочем расписании каждого сотрудника. Понятно, что это всегда можно оформить не противоречащим закону образом: скажем, установить для конкретной должности фиксированный оклад, а тем, кто является в офис лично, дополнительно компенсировать дорожные траты. Но в любом случае, если такой перерасчёт приводит к снижению оплаты труда относительно уже достигнутого сотрудником уровня, на трудовую мотивацию и дисциплину он повлияет сугубо отрицательно.
Каждому своё
Другое дело, что оплата труда в глобальных ИТ-компаниях и до введения гибридной занятости была в немалой степени дифференцирована — как по страновым рынкам (главы локальных представительств в Великобритании и, скажем, в Лесото навряд ли получали равные компенсации даже в HP или в Cisco), так и по регионам (программист, нанимаемый Google на работу в Сан-Франциско, ориентировался на куда более высокую сумму, чем человек с аналогичными компетенциями, претендующий на работу в офисе где-то в Айдахо).
Всеохватный характер рынка труда — особенно в ИТ-отрасли — явно противоречит локальности рынка зарплат, находящегося под сильнейшим влиянием местных экономических реалий в каждой стране и каждом регионе. Вдобавок, прямолинейные соображения «расходы на дорогу надо компенсировать сверх оклада» ряд экспертов отметает на том основании, что оборудование полноценного домашнего офиса, необходимого для продуктивной работы на расстоянии, — дело само по себе затратное. Расходы на закупку компьютера и оргтехники, на маршрутизатор и широкополосный Интернет (с резервным каналом на случай отказа основного, разумеется), на телефонные переговоры по рабочим вопросам, на обеспечение информационной безопасности и резервирование данных дистанционный сотрудник несёт сам, лично, — и тоже вправе ожидать от работодателя соответствующей компенсации.
Одним из возможных способов разрешить перечисленные противоречия может стать, считают специалисты, структурированная гибридная занятость, дающая возможность детально и справедливо учитывать все обстоятельства каждого из наёмных работников. Действительно, есть в коллективе роли, для исполнения которых нет жёсткой необходимости пять дней в неделю по восемь часов проводить в одном помещении с коллегами, — и есть готовые исполнять их люди, не испытывающие дискомфорта от отсутствия ежедневных прямых коммуникаций на рабочем месте. Благо, таких ролей и таких людей немного, — что позволяет решать связанные с ними вопросы в индивидуальном порядке.
Для большинства же, напротив, совместный труд плечом к плечу с со-трудниками чрезвычайно важен даже с эмоциональной точки зрения. «На удалёнке никто не видит, сколько стараний я прилагаю! — говорят исследователям из Имперского колледжа Лондона ярые приверженцы классического режима офисной занятости от 9 до 5. — Я ощущаю себя на удалёнке функциональной деталью, винтиком в механизме, а не частью команды!» Такая тонкая материя, как взаимно-индуцируемая креативность в совместном решении задач, сама собой возникающая в сплочённом высокомотивированном офлайновом коллективе, на удалёнке практически не воспроизводится — да и при гибридном режиме работы, по утверждению исследователей, изрядно страдает.
Психологи, занятые изучением рабочего поведения, утверждают, что наивысшая эффективность при решении креативных задач (а современные направления, связанные с ИТ, практически сплошь креативны) достигается при вхождении работающего над ними коллектива «в состояние потока» (state of flow), что подразумевает совместную фокусировку всех его членов на одной и той же проблеме — на манер тех воинов с вогнутыми полированными щитами из легенды об Архимеде, что зажигали вражеские корабли у стен Сиракуз, собирая в одной точке отражённый солнечный свет.
Так что по крайней мере на ближайшую перспективу — до тех пор, пока пресловутая метавлесенная не обеспечит, как надеются её разработчики, полного воспроизведения эффекта личного присутствия в виртуальном пространстве, — гибридная работа с весьма ощутимой долей офлайнового присутствия продолжит оставаться существенно более предпочтительной с точки зрения разумной организации труда, чем полностью удалённая. Не факт, впрочем, что и создателям метавселенной удастся достичь своих амбициозных целей, — но это уже тема для особого разговора.
Источник: Максим Белоус, IT Channel News