12 мая 2025 г.
Политика импортозамещения в России набирает обороты. При этом компании HIPER удается не просто удерживать позиции, но и активно расширять свой бизнес, как на B2C, так и на B2B рынке. О том, какие преимущества вендора привлекает его заказчиков, рассказала Марина Полянская, управляющий Директор IT департамента, HIPER. Интервью прошло в рамках совместного проекта видео канала Global Digital Space и IT Channel News «Точки над iT».
IT Channel News: Предлагаю начать с подведения итогов 2024 г. Есть чем похвастаться?
Марина Полянская: Уже стало традицией каждый год говорить, что предыдущий был непростым.
И для меня это не просто новый продукт в нашей линейке, а отдельная гордость, выход на новый уровень. Это не консьюмерские устройства, а энтерпрайз оборудование, новое для нас с точки зрения и технической спецификации, и принципа подхода к бизнесу, и срока сделок. Это важная галочка и в моем личном досье: запустили серверs и реализовали проекты не только с коммерческими заказчиками, но и со структурами ВПК, у которых нет ограничений по реестровости оборудования.
Кроме того, в 2024 г. было решено сократить ранрейт и увеличить долю проектных продаж. Раньше мы всегда держали большой склад у наших дистрибьюторов. Даже на круглом столе, посвященном рынку ноутбуков в 2024 г., прозвучало, что на складе дистрибьюторов лежат около 30 тыс. ноутбуков, и с ними надо что-то делать. Поэтому мы стали постепенно сокращать товарные остатки на складах дистрибьюторов. И, судя по итогам года, это было правильным решением. Для закрытия в моменте потребностей СМБ-клиентов достаточно, чтобы у дистрибьюторов на складе было от 100 до 300 устройств. С ритейлом мы форкастируем заказы и понимаем, какие модели, в каких объемах, в какие периоды надо привезти. С частью канальных партнеров мы также перешли на предзаказ, что помогло нам заранее прогнозировать «уходимость» товара. А в проектном бизнесе практически всегда есть достаточный срок поставки, чтобы мы могли привезти товар под заказ.
Сокращение складских остатков пошло нам на пользу с точки зрения и управляемости бизнеса, и скорости принятия решений. Появилось больше возможностей для маневра (пересмотреть модельный ряд, поменять процессор, изменить объем накопителя и количество портов или... цену). Таких возможностей нет, если товар уже на складе дистрибьютора.
IT Channel News: Но ведь HIPER — это не только ноутбуки. Как строится ваша товарная политика?
М. П.: IT-отдел HIPER начинался с блоков питания — это очень простые технические товары, в спецификации которых не более трех строчек. И для меня пройти этот путь от простого к сложному, разобраться и понять, как создавать и продавать новые продукты было отдельным личным челленджем. Сейчас в нашем портфеле уже есть большой ассортимент клиентских устройств: ноутбуки, моноблоки, мини-ПК, мониторы.
В 2024 г. мы сконцентрировали своё внимание на компонентах: SSD, оперативная память и блоки питания, предлагая их интеграторам, сборщикам, производителям, которые в составе своих устройств могут использовать китайские компоненты.
Отдельное направление: всё, что касается электропитания (ИБП, сетевые фильтры) и интерактивное оборудование. Ранее оно было представлено линейкой интерактивных панелей и ОПС-модулей для школ. А в 2024 г. у нас появилось профессиональное AV-оборудование. И это стало отдельным направлением бизнеса: профдисплеи, видеостены (шовные и бесшовные), оборудование для оснащения торговых площадей, точек обслуживания клиентов в банках, наружной рекламы.
Каждое из этих направлений появилось не просто так. Около 85% нашего бизнеса — работа с тендерными процедурами. Поэтому мы свое развитие начинали с клиентских устройств: именно в них у заказчиков самая большая потребность, в этот сегмент проще всего войти с конкурентными условиями. Плюс в 2022 г. многие заказчики стали готовы рассматривать новых вендоров этих устройств.
В процессе общения в рамках закрытых сделок заказчики стали подсвечивать, в каких товарных категориях у них еще есть потребности. И здесь лучшее, что можно сделать — слушать, слышать, запоминать. И если мы слышим, что другие заказчики говорят о той же потребности, собираем их пожелания в road map, составляем портрет клиента, которому будем это продавать, целевой сценарий использования устройства, и уже на основании этого создаем продукт, заведомо интересный заказчикам, с которыми работаем. Вот так у нас и собрался продуктовый портфель.
IT Channel News: На рынке много вендоров с разными продуктовыми линейками. Неужели они не закрывают потребности клиентов?
М. П.: На каждого вендора, на каждый продукт есть свой потребитель. У нас есть преимущества, за которые любят и выбирают именно нас. Одно из основных — скорость принятия решений. Например, мы передали заказчику на тестирование профдисплей, после которого он дал обратную связь, поделился пользовательским опытом: какие настройки меню были неудобны, что не устроило в установленной прошивке. Объяснил, что закалённое стекло ему не нужно, так как панель будет использоваться в закрытом помещении, и у людей не будет прямого доступа к ней.
У нас были всего 2 недели на прохождение аккредитации для внесения оборудования в ИТ-листы заказчика, и все думали, что мы не успеем и перенесем участие в конкурсе на следующий год. Но благодаря процессам, которые выстроены внутри компании, и скорости принятия решений удалось очень быстро найти партнеров, которые могут создать для данной панели прошивку, удовлетворяющую потребностям заказчика. А наш центр компетенции очень быстро получил сертификат соответствия: протестировал панель по методикам технологического партнера, получил доступ к их прошивке и смог установить их ПО на наше оборудование.
Параллельно с этим на нашем собственном производстве был проведен комплекс мер, и мы внести изменения, благодаря которым эта модель стала подходить под задачи заказчика. И через две недели(!!!) мы собрали все, чтобы предоставить заказчику оборудование, подходящие под все его требования.
При этом важно: и в базовом варианте это оборудование полностью удовлетворяло ТЗ заказчика, в «пользовательском опыте» не было характеристик, по которым нас могли отклонить. Но нам важно, чтобы заказчику было удобно и комфортно пользоваться устройством в его сценарии. И мы сделали это. За это нас и любят. Поэтому у нас есть заказчики, которые нас выбирают, с которыми получается выстраивать долгие отношения и которые подсвечивают нам те товарные категории, где нас не хватает.
И мы поддерживаем эту скорость принятия решений не только внутри компании, но и вовне, чтобы было как можно меньше историй, когда заказчики или партнёры говорят: «Вы, конечно, всё быстро сделали, но на следующем этапе (у дистрибьютора или интегратора), мы 2 недели не можем получить КП».
В таких случаях сотрудники нашего отдела продаж помогают ускорить все эти процессы, при том, что, по сути, напрямую они от нас не зависят. Но нам важно, чтобы клиент в конечном счете получил оборудование HIPER с надлежащим уровнем обслуживания.
IT Channel News: Ощущение, что у вас не массовое производство, а с каждым заказчиком работаете индивидуально. При этом у вас есть сервис по кастомизации оборудования...
М. П.: Это наша линейка ORDO — оборудование, производимое под требования заказчиков. По сути, практически всё проектное оборудование в той или иной мере относится к ORDO: каждому заказчику нужно что-то свое. У нас был проект по поставке устройств, которые закупались для кассовой зоны в ритейл-магазинах. В требованиях было 6 COM-портов (RS-232) — специфическое оборудование, которого нет в регулярном ассортименте. Для закрытия таких потребностей мы и создали ORDO, в которой можем спроектировать спецификацию с учетом технического задания клиента.
Например, на склад одного крупного логистического центра нужны были моноблоки. Из 8 протестированных устройств от разных вендоров ни одно не подошло: из-за большого количества металлических конструкций в здании сигнал Wi-Fi работал очень плохо, а из-за специфических настроек сетевого оборудования заменить чип Wi-Fi не получалось. Ограничения были озвучены всем вендорам, и все развели руками: «Ну, значит, не смогли».
А наши инженеры поехали на этот склад, изучили сетевые настройки, посмотрели расположение устройств внутри здания и предложили решение, которое будет работать в этих условиях. Мы внесли изменения в моноблок, заказчик его протестировал, и... в 2024 г. мы поставили ему более 5 тыс. устройств — достаточно крупная поставка. И я не могу назвать этот кейс сложным: мы просто отправили инженера на место эксплуатации, чтобы разобраться, в чём сложность.
IT Channel News: А от какого объёма вы кастомизируете оборудование?
М. П.: Зависит от товарной группы и проекта. Так, для заказчиков и партнеров, стратегически и имиджево важных для нас с точки зрения развития бизнеса, мы можем снизить количество кастомизируемого оборудования. Но стандартно в клиентских устройствах — от
При этом у нас есть и регулярный ассортиментный ряд, который транслирует наше вендорское видение рынка и потребности клиентов широкого канала СМБ. А пожелания крупных заказчиков мы реализуем в оборудовании ORDO — это специальная линейка, на которую не действуют остальные правила. Внутри нее фантазия заказчика может разгуляться настолько, насколько мы можем это реализовать технически: иногда исполнить пожелания невозможно из-за отсутствия технологий в Китае. Но в остальном мы стараемся либо их воплотить, либо предложить альтернативу, близкую к ТЗ заказчика.
К их запросам мы подходим с трезвой головой и даем адекватную обратную связь, если видим, что они просят не то, что им нужно.
Например, у одной компании в ТЗ на мониторы исторически были прописаны порты HDMI и VGA, а на мини-ПК — DisplayPort и HDMI. Мы поставляли им и то, и то, и не могли понять логику, так как для подключения двух мониторов к одному мини-ПК им приходилось использовать разветвители и переходники. Оказалось, что ТЗ писали в разное время, и заказчик просто не подумал совместить эти технические задания. Естественно, мы предложили привести эти документы к единому виду.
IT Channel News: А насколько такой подход востребован в России?
М. П.: Очень востребован. У каждого заказчика свои требования. Например, у одного очень жесткие требования к высоте ножки и размерам монитора: на кассовой зоне в магазинах есть выделенное место, куда нужно вписать монитор: заказчику нужно либо полностью менять мебель в кассовой зоне, либо найти подходящий монитор. И вендор, который хочет работать с этим заказчиком, должен сделать такой монитор.
При этом важно выяснить, истинная ли эта потребность или «навеянная соцсетями», то есть нужно стать для клиента реальным технологическим партнером, как мы себя и позиционируем. Мы не просто продаем и поставляем оборудование, мы готовы предоставить заказчикам, дистрибьюторам и интеграторам компетентную техническую оценку проекта, провести оценку оборудования и посоветовать, что лучше подобрать для разных задач.
IT Channel News: Как вы, китайский вендор, чувствуете себя в России, в условиях импортозамещения?
М. П.: Я уже похвасталась успехами. И достичь их мы смогли благодаря выстраиванию партнерских связей, причем не только с реселлерами и заказчиками. Мы нашли золотое правило: не конкурируем, а дружим. В вопросах импортозамещения очень помогает партнерство с российскими вендорами, вошедшими в реестр: наши мониторы и ИБП могут быть компонентами внутри их реестровых программно-аппаратных комплексов, так как использование нашего решения в таком качестве не влияет на статус их ПАКа.
Кроме того, мы активно продаем заказчикам, которым не требуется реестровое оборудование. И таких в России очень много: в 2024 г. нашими ключевыми секторами развития были ритейл и банки. Не каждому заказчику мы можем поставить критическую инфраструктуру, но в поставке персональных устройств нам есть где разгуляться. Поэтому чувствуем себя очень комфортно. Но процессы необратимы, и мы понимаем необходимость войти в реестр. Поэтому скажу пока так: мы смотрим в эту сторону.
IT Channel News: Заинтриговали... А как удается выстроить процессы внутри компании, чтобы держать такую динамику развития?
М. П.: Эволюционно. Когда пришла в HIPER, я была одна за всех (сейл, продакт, руководитель, логист, сертификатчик). Со временем в отделе стали выделяться направления и формироваться департаменты. И я управляла ими сама, общаясь лично с каждым сотрудником. В момент, когда меня стало не хватать, появились руководители отделов, я стала коммуницировать с ними. С другими сотрудниками общаюсь в том диапазоне, который мне интересен или требует моего внимания. При том что я участвую во всех сферах развития IT-направления, мой основной фокус — продуктовый отдел (формирование линейки, итоговое согласование) и отдел продаж, мое родное, я сама с этого начинала.
В 2024 г. у нас появился Центр Компетенций — он объединяет инженеров, которые занимаются тонкой настройкой BIOS, тестируют и дают заключения, можем ли мы это устройство поставить в регулярный ассортимент, какие технические риски нас ждут, на что обратить внимание, какие рекомендации дать производству.
Также в конце 2024 г. мы начали формировать собственный сервисный центр, который уже сейчас и ремонтирует устройства, и оказывает поддержку L2 уровня. И здесь нам тоже есть чем похвалиться.
По закону СЦ должен отдать клиенту устройство на 45 день с момента обращения. На практике чаще всего — на
Вот такого уровня сервиса мы смогли достичь в Центральном регионе, Москве и Московской области: срок ремонта — один из ключевых показателей работы нашего фирменного сервисного центра. У меня от «45 дней» дёргался глаз: за это время мы можем 3 раза поменять спецификацию и процессы на заводе в Китае. Теперь наш сервис работает так, как мне хотелось.
IT Channel News: Как вы выдерживаете такую скорость?
М. П.: Кофе. Много кофе!
IT Channel News: А сотрудники? Как удержать людей, способных выдержать такой темп?
М. П.: У меня есть свой набор инструментов. Чтобы удержать тех, кто уже работают в компании, важно создать для них комфортные условия. Я имею в виду отсутствие авторитаризма в компании. И для меня это не заезженная фраза. Классная идея может прийти от любого, в том числе линейного, сотрудника. Они работают «в полях», многое видят иначе, часто даже не могут объяснить, почему думают именно так. Ведь мысли и предложения формируются из крупиц информации, приходящих из внешнего инфополя. И «я так думаю» любого сотрудника может оказаться очень важным. Главное не уходить в формат «я руководитель, я лучше знаю», а слышать людей и мягко направлять их к проявлению инициативы и самостоятельности в принятии решений.
Такой уровень доверия позволяет людям почувствовать, что они не просто «винтики в механизме». И тогда появляется азарт. Еще азарт появляется, когда удается выполнить сложную задачу. Людям становится интересно работать, поэтому они остаются в нашей команде.
С привлечением новых сотрудников сложнее. Я уже отчаялась найти на рынке готовые кадры: сейчас мы ищем сотрудников на позиции junior product manager и junior sale manager, которых полноценно обучаем в компании. На собеседовании я обращаю внимание на софт- и селф-скиллы, на то, как сотрудник управляет стрессом, насколько он любознательный и увлечённый. И если он нам подходит, ему назначается куратор — руководитель или линейный сотрудник отдела, в который поступает «джуниор». Чаще всего это
IT Channel News: Не могу не спросить про ваши планы.
М. П.: Планы у нас, конечно, амбициозные. Как и все предыдущие годы, мы в очередной раз находимся в состоянии нестабильности; как минимум непонятно, вернутся ли западные бренды. Думаю, что у нас есть минимум года два до их физического возвращения в Россию: у многих уже расторгнуты контракты с дистрибьюторами, и прохождение всей бюрократической цепочки требует времени. Поэтому даже если здесь и сейчас будет принято решение о возвращении, фактическое его исполнение будет отложено на пару лет.
Но мы не боимся этого: мы начали наш корпоративный бизнес в 2019 г., когда все бренды еще были в России. Мы умеем работать в этих условиях.
И давайте будем честными: все, кто хочет Dell, Dell получают. Да, по параллельному импорту. Но глобально бренды не ушли, и заказчики, отдающие предпочтение им, покупают их, как и раньше. Поэтому, если мы хотим в 2025 г. вырасти, нужно просто бежать в 2 раза быстрее. Бизнес не может быть в стагнации: всегда должно быть либо падение в результате ошибок, либо рост в результате правильно принятых управленческих решений. На этот год мы планируем рост, а, значит, планируем бежать в 2 раза быстрее.
Полную версию видео интервью можно посмотреть на канале Global Digital Space
Источник: Светлана Белова, IT Channel News
