10 декабря 2025 г.
Технологии ИИ и тенденции «будущего труда» требуют нового поколения лидеров; существующие руководящие роли становятся непривлекательными.
Более половины (54%) руководителей цепочек поставок сообщили, что текучесть кадров среди руководителей от умеренно до полностью нарушила функционирование их подразделений за последние три года. Такие данные представлены в новом исследовании компании Gartner, Inc., поставщика аналитики в области бизнеса и технологий.
В сочетании с ростом влияния искусственного интеллекта (ИИ) и изменяющимся характером труда эта нестабильность выявляет слабые места в традиционных стратегиях развития руководителей в цепочке поставок и вынуждает директоров по цепям поставок (CSCO) более активно формировать кадровый резерв лидеров, готовых к будущим вызовам.
Gartner опросила 227 руководителей цепочек поставок в июне 2025 года в разных отраслях и регионах, чтобы определить стратегии лидерского развития, которые позволят CSCO готовить сотрудников, способных полностью взять на себя управление функциональными направлениями.
«Эффективное руководство в цепочках поставок должно выйти из модели зависимости от отдельных „звезд“, которые, как показывает наше исследование, менее склонны к сотрудничеству, и перейти к формированию лидеров, мотивированных и способных усиливать работу своих команд и организаций», — сказала Тесс Френцель, старший аналитик Gartner в практике Supply Chain. — «CSCO, которые адаптируют свои подходы к развитию лидерства, создавая такие профили лидеров и проектируя роли и программы развития под их успех, смогут улучшить эффективность цепочек поставок несмотря на внутренние и внешние потрясения».
Основные выводы опроса Gartner о текущем состоянии лидерства:
- Лишь 22% лидеров цепочек поставок демонстрируют коллективно мотивированное поведение, связанное с более высокими бизнес-результатами. Большинство движимы индивидуальными мотивами.
- Объём ответственности лидерских позиций продолжает расти: 59% отмечают, что их роли требуют широкого набора навыков и компетенций.
- Менее половины (49%) программ лидерского развития оцениваются как эффективные — что указывает на необходимость более динамичных и персонализированных подходов, соответствующих темпу технологических изменений.
- Руководители отрицательно оценивают путь к более высоким позициям: только 31% считают, что он подразумевает баланс между работой и личной жизнью, и лишь 37% согласны, что процесс продвижения прозрачен (см. рис. 1).
Формирование лидеров цепочек поставок, готовых к будущему
По мере того как ИИ трансформирует выполнение задач, а тенденции будущего труда повышают требования к новым компетенциям, умение сотрудничать, адаптироваться и вести за собой коллектив становится ключевым фактором успеха. CSCO, которые готовы отказаться от устаревших подходов и активно пересмотреть свои стратегии развития лидеров, смогут сформировать более сильные, устойчивые команды, способные поддерживать высокую эффективность и инновационность в условиях постоянных потрясений.
На основе исследования Gartner выделяет три критически важных сдвига, необходимых CSCO, чтобы сформировать устойчивый кадровый резерв лидеров:
- Развивать и поощрять коллективно мотивированных лидеров. Высокая текучесть и узкие индивидуальные KPI разрушают преемственность и сотрудничество. CSCO должны перестраивать систему вознаграждений так, чтобы поддерживать лидеров, усиливающих работу команд и кросс-функциональное взаимодействие, а не только личные показатели.
- Ограничивать чрезмерное расширение ролей. Слишком широкие управленческие роли снижают эффективность и усиливают риск сбоев. Роли должны быть четко определены, соответствовать стратегическим приоритетам и учитывать баланс между работой и личной жизнью.
- Разблокировать гибкие модели лидерского развития. Традиционные статичные программы не поспевают за изменениями. CSCO необходимо использовать новые технологии, партнерства и встраиваемое обучение, чтобы ускорить развитие лидеров и повысить их адаптивность.
Источник: Пресс-служба компании
