23 января 2026 г.
Российские компании осознают стратегическую важность кадрового резерва, но на практике его формирование остается хаотичным и основанным на интуиции, а не на данных. 73% HR-специалистов говорят о важности резерва, однако полностью довольны системой его формирования лишь 6% организаций.
Такую тенденцию показал опрос K-Team HRM (ГК «КОРУС Консалтинг») и Лаборатории эмоционального интеллекта (ЛЭИ), проведенный осенью 2025 года среди более 100 HR-руководителей и специалистов из компаний разного масштаба — от стартапов до крупных корпораций. Также в ходе исследования удалось выявить инструменты, которые действительно помогают развивать будущих лидеров, и те, что не работают на практике.
Выяснилось, что 94% российских компаний в той или иной форме ведут работу по формированию кадрового резерва. Главными задачами этого процесса они называют снижение рисков потери ключевых сотрудников (73%), подготовку преемников (67%), рост вовлеченности и удержания талантов (54%). При этом только для 28% респондентов такие задачи являются реальным приоритетом, а 33% признают, что системный подход к данному процессу у них еще не сформирован.
Кадровый резерв строится на интуиции
Основной метод выявления резервистов в большинстве компаний (75%) — рекомендации непосредственного руководителя. На анализ рабочих показателей (KPI) полагаются 73% респондентов, но только
«Критически важный сигнал рынка — крайне низкая удовлетворенность текущими методами оценки. 65% респондентов либо активно ищут новые инструменты, либо считают необходимой кардинальную перестройку системы. Только 6% полностью довольны тем, как у них устроена оценка», — отмечает Олеся Крыжановская, HRD K-Team HRM (ГК «КОРУС Консалтинг»).
Недовольство усугубляется отсутствием системности в развитии. Хотя 81% компаний используют внутренние обучающие программы, а 66% — наставничество, почти 70% не удовлетворены результатами этой работы. Главными барьерами HR-специалисты называют нехватку времени и ресурсов (65%), отсутствие четких критериев отбора (44%) и сопротивление со стороны линейных руководителей (40%).
Мотивация падает из-за отсутствия карьерной ясности
В ходе опроса стало очевидным серьезное отставание в цифровизации российских компаний, что снижает эффективность работы с кадровым резервом на
35% опрошенных вообще не используют цифровые инструменты для работы с кадровым резервом, а 42% не знают, какой бюджет тратят на развитие одного резервиста, что говорит о непрозрачном финансировании или отсутствии целевого бюджетирования. Только 16% активно применяют HR-аналитику для управления резервом, а 35% не измеряют его эффективность вовсе.
Мотивация резервистов страдает: 22% компаний не предпринимают специальных мер для ее поддержания. Главные демотиваторы для самих сотрудников — отсутствие прозрачных перспектив (62%) и долгое ожидание карьерного роста (58%). Карьерные траектории остаются неясными — только 9% компаний могут похвастаться активным участием руководителей в развитии резерва. При этом 50% респондентов отметили, что для их компании характерен именно вертикальный карьерный рост, часто не отвечающий современным запросам сотрудников.
Эффективность программ формирования кадрового резерва измеряется слабо — треть компаний не используют никаких метрик. Наиболее популярный показатель — процент внутренних назначений (28%), тогда как метрики удержания (текучесть резервистов, NPS) применяются реже
За кадром остаются soft skills будущих лидеров
95% респондентов согласны, что развитие эмоционального интеллекта руководителей напрямую влияет на бизнес-результаты. А более половины опрошенных (54%) считают эмоции лидера нейтральным фактором, влияние которого зависит от контекста и конкретных ситуаций. При этом лишь 20% компаний учитывают уровень эмоционального интеллекта в программах развития лидеров, хотя более половины признают его важность.
«Мы видим парадокс: бизнес чётко осознает стратегическую ценность кадрового резерва и развития soft skills лидеров. Однако, процессы отбора, оценки и развития в большинстве компаний всё еще находятся на ранней стадии зрелости. Главный запрос рынка сегодня — переход от субъективных оценок к объективным, к основанным на данных решениям, которые позволяют создать синергию hard skills и эмоционального интеллекта», — отмечает Ольга Коростина, руководитель проектов Лаборатории эмоционального интеллекта.
Зрелость HR-практик остается на низком уровне
Исследование четко разделило компании на два полюса: «удовлетворенные» компании (6%), которые системно используют модели компетенций, аналитику и сбалансированные методы развития, и «неудовлетворённые» (27%), страдающие от отсутствия системы, цифрового разрыва и скептического отношения к развитию эмоционального интеллекта.
Такой контраст иллюстрирует путь, который предстоит пройти большинству организаций, чтобы превратить кадровый резерв из формальной процедуры в реальный стратегический актив. Во-первых, необходимо перейти от субъективных оценок к объективным данным за счет внедрения комплексной системы оценки (компетенции, потенциал и психометрия). Во-вторых — выстроить единую систему, в которую войдут программы наставничества, внутренняя ротация, прозрачные карьерные треки, индивидуальные планы развития и так далее.
Следующий закономерный шаг — цифровизация процессов отбора кадров, отслеживание их развития, применение аналитических инструментов для измерения ROI и принятие решений на основе данных. Это позволит сделать работу по формированию кадрового резерва простой, понятной и логичной для всех. И, наконец, — необходима интеграция развития эмоционального интеллекта в программы подготовки руководителей для прямого воздействия на вовлеченность, продуктивность и удержание талантов.
Таким образом, исследование показало, что только комплексный подход позволит закрыть разрыв между стратегическими целями бизнеса и операционными HR-практиками, превратив кадровый резерв в надежный инструмент для будущего роста компаний.
Источник: Пресс-служба компании «КОРУС Консалтинг»
