17 февраля 2026 г.

Растущая ставка НДС, сокращение инвестиционного потенциала корпоративных заказчиков, переход множества частных потребителей в режим жёсткой экономии, — российский ИТ-канал действует сегодня не в самых благоприятных экономических реалиях. Но всё же активности не сворачивает: трудные времена создают сильные бизнесы. Как вендоры и дистрибьюторы поддерживают своих партнёров в ситуации, когда им самим не помешала бы надёжная опора, — и каков в целом настрой у участников российского канала в начале 2026 года?

Внимание на канал

В среде высокого давления выигрывают не те, кто больше продают, а те, кто помогают клиенту тратить разумнее, — в этом убеждён Дмитрий Важенин, директор по развитию «Инферит FinOps» (кластер «СФ Тех» ГК Softline): «Поэтому я бы дал следующие рекомендации для вендоров и дистрибьюторов:

  • Во-первых, стоит сместить фокус с „железа“ на комплексные решения и подписочные модели. Продажи инфраструктуры как продукта уступают место продажам результата как сервиса. Модели SaaS, PaaS, managed services снижают порог входа, переводят затраты клиента из CAPEX в OPEX и делают закупку менее рискованной. Это не разовая сделка, а долгосрочная выручка и предсказуемый cash flow для поставщика.
  • Во-вторых, на первый план выходит не приобретение дополнительных ресурсов, а обеспечение их рационального использования. Поэтому наиболее востребованными становятся услуги по анализу затрат, обеспечению прозрачности и оптимизации расходов, например, FinOps. Он помогает минимизировать ошибки в распределении ИТ-ресурсов компании для более взвешенных инвестиционных решений бизнеса.
  • В-третьих, в условиях неопределённости важно уметь прогнозировать спрос, загрузку ресурсов и выручку. Компании, которые внедряют сквозную аналитику по воронке, юнит-экономике, LTV, ТОС, принимают решения быстрее и точнее.

Наконец, важно развивать сервисные компетенции партнёров. Тот, кто контролирует ценность продукта на протяжении жизненного цикла клиента (LTV), а не только в момент закупки, меньше зависит от колебаний рынка. И ещё: формируйте экосистемные решения. Вендоры и дистрибьюторы, которые выстраивают партнёрства и предлагают комплексы „под ключ“, получают большее конкурентное преимущество».

erid:

Дмитрий Важенин, директор по развитию «Инферит FinOps» (кластер «СФ Тех» ГК Softline):

Сегодня российские ИТ оказались в ситуации, когда инвестировать в устойчивость, автоматизацию, развитие продуктов надо, но свободных бюджетов почти нет. Поэтому возрастает важность внутренней эффективности: главным источником инвестиций становятся внутренние ресурсы, а не внешние деньги.

Культура FinOps помогает посмотреть на ИТ-инфраструктуру не как на «чёрный ящик затрат», а как на управляемый инвестиционный портфель. Речь не только о публичных облаках, а обо всей инфраструктуре: on-prem, гибридных контурах, лицензиях, вычислительных ресурсах, хранении, сетях.

Чтобы увеличить внутренний инвестиционный ресурс, можно предпринять следующие шаги:

  1. Начать контролировать затраты в публичном облаке. Даже если доля облака невелика, отсутствие прозрачной аллокации и регулярного анализа расходов приводит к дублированию ресурсов, переразмеренным средам и росту счетов. Контроль этих процессов помогает в среднем снизить затраты на 30%.
  2. Перераспределить неэффективные локальные (on-premise) ресурсы. В классической инфраструктуре часто скрыт значительный резерв: недозагруженные серверы, избыточные мощности «на всякий случай», устаревшие среды, которые продолжают потреблять поддержку и электричество. Детализация загрузки и стоимости по объектам позволяет перераспределить мощности и, в ряде случаев, отодвинуть закупку нового оборудования на 1-2 года. В текущих условиях это и есть инвестиционный ресурс.
  3. Привязать затраты к бизнес-результату. Высокая детализация и прозрачность расходов меняет управленческую стратегию. Вместо агрегированной строки «ИТ-бюджет» появляется понимание стоимости конкретных проектов, продуктов и команд. Это позволяет принимать более обоснованные решения и усиливать те направления, которые дают финансовый результат.

FinOps — это не про «резать косты», а про системное управление технологическими инвестициями. Для решения таких бизнес-задач подходит платформа «Клаудмастер» от «Инферит FinOps». Она превращает разнородную ИТ-инфраструктуру (публичные и частные облака) в единую прозрачную картину затрат. Автоматически обнаруживает неиспользуемые ресурсы и предлагает рекомендации по их оптимизации.

«Клаудмастер» помогает компаниям инвестировать исходя из понимания ценности ИТ-активов. Поскольку сегодня выигрывают не те, кто больше экономит, а те, кто точно знает, во что вкладывать, чтобы создать дополнительную ценность бизнесу.

Реклама ООО «Софтлайн Платформы», ИНН: 7723418184

Прогнозы развития российского ИТ-рынка до 4,5 трлн руб. к 2026 г. и ожидаемый пик спроса на отечественные решения диктуют новые правила игры, — об этом говорит Леонид Ураков, коммерческий директор 3Logic Group: «В сложившихся условиях дистрибьютор перестаёт быть просто логистическим звеном — и становится полноценным стратегическим партнёром, который берет на себя управление рисками. Сейчас основной фокус направлен на поддержание постоянного наличия дефицитных позиций на складах и на выстраивание глубокого диалога с партнёрами. Только детальное понимание долгосрочных потребностей заказчиков в сочетании с технической экспертизой и гарантией стабильности поставок позволяет сохранять устойчивость канала даже в условиях волатильных цен».

Денис Костарев, директор A1TIS.Дистрибуция, подчёркивает, что в текущих макроэкономических реалиях поддержание и развитие эффективного канала продаж становится задачей стратегического уровня как для российских вендоров, так и для дистрибьюторов: «Сегодня основной акцент мы делаем на усиление существующего канала через партнёрские программы, обучение и комплексную упаковку решений. Наша задача — помочь партнёрам выстроить ценностное предложение для заказчика, демонстрируя не только продукт, но и выгоду от его развёртывания: TCO, экономию ресурсов, возможность быстрого развёртывания, улучшение совместимости и масштабируемости. Кроме того, пересматриваем продуктовый портфель в сторону более востребованных комплексных решений, в том числе активно продвигаем российские бренды, способные заменить зарубежные аналоги».

Для эффективной адаптации к актуальным реалиям российского ИТ-рынка Антон Чумаков, руководитель департамента информационной безопасности компании Axoft, рекомендует совершить несколько важных шагов: «В первую очередь, это оптимизация и диверсификация цепочек поставок. Приходится диверсифицировать логистику не только по компаниям-контрагентам, но и по странам, а ещё лучше — и по регионам. Второй способ уменьшения рисков — это локализация производства и разработки на территории России, в том числе с привлечением инвестиций и грантов. А для того, чтобы было проще выходить на инвестиции и гранты, необходим третий шаг — разработка инновационных решений. Процесс, мягко говоря, небыстрый, но такая разработка может проводиться с учётом всех тех ошибок, которые проходили иностранные производители при производстве своих решений. И, что ещё более важно, решения, разрабатываемые „с нуля“, могут опираться на более современную базу. Условно, успешный (и привычный заказчикам) продукт, написанный 20 лет назад на C# и построенный на реляционной СУБД, будет иметь массу ограничений по сравнению с продуктом, написанным на Golang и построенным на колоночной СУБД».

В фокусе сегодня, на взгляд Алексея Бородастова, директора по развитию GS Nanotech, переход от продажи товара к предоставлению комплексных решений: «Клиенту критически важны экспертиза, помощь в импортозамещении и надёжность поставок. Производитель должен стать стратегическим партнёром, предлагая техническое консультирование, сервис и управление рисками в цепочке. Это создаёт лояльность, недостижимую через ценовую конкуренцию, и обеспечивает устойчивый поток выручки и лояльность клиента».

«Мне кажется, самое оптимальное для поддержки канала продаж — переходить, там где это возможно, на подписную модель, — поддерживает коллег Дмитрий Ткачев, генеральный директор CURATOR. — Рекуррентный доход устойчив в кризисах, у нас есть множество тому примеров. Ещё вендорам нужно укреплять партнёрства с интеграторами, основное внимание уделять совместным мероприятиям, обучению, клиентским событиям для демонстрации ценности своих решений. Экспертиза и репутация партнёров — важный ключ к устойчивости бизнеса, наряду с финансовой составляющей».

Андрей Емельянов, вице-президент по продажам и маркетингу Kraftway, считает, что 2026 год станет для многих сегментов переломным: «Основным негативным фактором остаётся непредсказуемый и очень быстрый рост цен на модули памяти и SSD, что может в конечном итоге закончиться коллапсом рынка. Сократившие свои ИТ-ассигнования госзаказчики и госкорпорации не будут успевать править цены в конкурсах. Как следствие, можно ожидать массового неисполнения бюджетов на всех уровнях. Сейчас особенно важно работать с каждым партнёром и заказчиком индивидуально и учиться находить компромиссы. Kraftway к этому готов».

По мнению Юлии Печниковой, директора департамента развития бизнеса VAD (Value Added Distribution) компании Merlion, в B2B-сегменте ответом на внешние вызовы остаются фундаментальные ценности: «Строгое соблюдение сроков, гибкая финансовая политика и развитие сервисной составляющей. Мы поддерживаем канал своей экспертизой и дополнительными сервисами, помогая вендорам развивать продуктовое обучение, фиксируя ценность решений. Платформенный подход к продажам через системы B2B позволяет автоматизировать заказ со склада; наши партнёры экономят время на поиск и оплату необходимых товаров и оборудования».

«Как показала практика предыдущего года, — замечает Михаил Ласкин, коммерческий директор PROWAY, — крупные дистрибьюторы не могут позволить себе резко ограничивать инвестиции в то или иное направление: запросы в партнёрском канале очень многогранны. Тем не менее, мы видим устойчивые тренды: импортозамещение и информационная безопасность. Для сохранения канала продаж важно, в первую очередь, уметь этот канал слышать: вендоры и сами заинтересованы в качественной обратной связи от партнёров, которую мы незамедлительно предоставляем. Профессионалы всегда должны держать „руку на пульсе“ и находиться в творческом поиске новых решений, продуктов и маршрутов. Это поможет партнёрам закрывать даже самые специфические потребности конечных заказчиков качественно и в срок».

Андрей Авраменко, директор департамента корпоративных продуктов TERA IT DISTRIBUTOR, подтверждает, что ключевая стратегия сегодня — переход от транзакционной модели к сервисной и экспертной: «Для дистрибьютора это означает смещение фокуса на три направления:

  • Глубокая предпродажная экспертиза. Мы в TERA видим свою роль в том, чтобы помогать партнёрам формировать комплексные, экономически обоснованные проекты.
  • Финансовые инструменты. Лизинг, HaaS и наша программа RE:FRESH, включающая классический Trade-in, обратный лизинг и утилизацию, позволяют клиентам модернизировать инфраструктуру без крупных единовременных капитальных затрат, превратить старое оборудование заказчика в актив для покупки нового.
  • Развитие сервисных предложений. Гарантия производителя — это хорошо, но бизнесу нужна уверенность в непрерывности процессов. Поэтому мы предлагаем рынку расширенные пакеты поддержки, вплоть до круглосуточного, с фиксированным временем реакции и выездом инженера. Это именно та ценность, за которую заказчик готов платить».

Финансы певчие

Практически запретительная ставка рефинансирования — давно уже не просто вызов, но устойчивый факт объективной реальности. Как в этих непростых условиях российские ИТ-вендоры и дистрибьюторы продолжают привлекать инвестиции в собственное развитие; чем заинтересовывают потенциальных партнёров — и на какие реальные сроки возврата вложенных средств те сегодня ориентируются?

«Высокая ставка рефинансирования радикально меняет экономику ИТ-бизнеса, — соглашается Дмитрий Важенин. — „Дешёвых денег“ больше нет, поэтому рост за счёт кредитного плеча или агрессивного масштабирования любой ценой становится слишком рискованным. Компании вынуждены перестраивать не только финансовую модель, но и саму логику развития. Выделяется несколько ключевых подходов:

  • Переход от роста „в оборот“ к росту „в прибыль“. Если в 2022-2024 годах инвесторы были готовы финансировать гиперрост и долю рынка, то сегодня главный критерий — положительная юнит-экономика и управляемый кэшфлоу. Устойчивость бизнеса становится важнее его масштаба. Фокус смещается на маржинальность, повторяемую выручку, сокращение CAC и увеличение LTV.
  • Ставка на подписочные и сервисные модели. Рекуррентная выручка — главный аргумент в разговоре с инвесторами и банками. SaaS, managed services, долгосрочные контракты, сервисная поддержка создают предсказуемый денежный поток, делают бизнес более „кредитоспособным“ и привлекательным для инвесторов.
  • Самофинансирование через операционную эффективность. Многие игроки фактически переходят к развитию за счёт собственной прибыли. Это означает жёсткий контроль затрат, оптимизацию процессов, автоматизацию, FinOps и пересмотр портфеля продуктов.
  • Альтернативные источники капитала. Помимо классических кредитов, компании прибегают к стратегическим партнёрствам, проектной работе с особо крупными заказчиками, субсидиям и программам поддержки ИТ.

Общий тренд заключается в том, что финансирование всё чаще привязывается к конкретным контрактам и гарантированной выручке, а не строится на абстрактных прогнозах роста. Реалистичным сроком возврата инвестиций считаются 2-4 года, для некоторых сервисных и SaaS-направлений — ещё меньше. Но, главное, сейчас компании в принципе должны доказывать, что их бизнес-модель способна окупить вложения».

Алексей Бородастов также подчёркивает, что инвесторы сегодня ориентируются на короткий горизонт окупаемости (2-4 года) и конкретные проекты в сфере технологического суверенитета: «Ключевые аргументы — наличие портфеля подтверждённых заказов, материальные активы (оборудование, ИС) и детальная дорожная карта. Финансирование привлекают компании, демонстрирующие не рыночный потенциал, а реальную операционную эффективность и реализацию госзадач, либо технологический задел, не требующий инвестиций с нуля».

Говоря о сроках возврата вложенных средств, на которые ориентируются в данный момент инвесторы, Андрей Емельянов берёт за ориентир не менее 6 месяцев: «Но в целом, если взять всю цепочку, то срок возврата инвестиций может увеличиться примерно до 9 месяцев. На мой взгляд, в настоящий момент высокая ставка рефинансирования больше не является столь критичной, как раньше, тем более что наметились определённые тенденции к её снижению. На авансцену выходят новые факторы — это непредсказуемый рост цен на ключевые компьютерные компоненты. Достаточно сказать, что за три последних месяца цена среднего сервера выросла больше чем в два раза».

По опыту Андрея Авраменко, для дистрибьюторского бизнеса фокус смещается с привлечения внешних «длинных» денег на максимизацию внутренней операционной эффективности и построение прочных альянсов: «Наш главный актив — это не производственные мощности, а интеллектуальный капитал: экспертиза команды, сбалансированный портфель вендоров и отлаженная логистика. Сегодняшние вложения в экспертизу и партнёрства — это фундамент для лидерства на ближайшие 5-10 лет. Это долгосрочная игра, и наши партнёры это понимают».

Михаил Ласкин констатирует, что сокращение объёма «свободных» денег повлияло на масштаб проектов: «Сегодняшний заказчик все чаще готов работать лишь по постоплате. Вслед за потерей оборотов партнёры теряют привычную долю рынка и ключевых заказчиков. Инвестиции всегда либо там, где высокий потенциал заработка, либо там, где наименьший риск потерять средства. Мы стараемся совместить заработок и безопасность партнёров в проектах, просчитывая все риски ещё до запуска. Наша команда анализирует бизнес заказчика, доступность решений и прорабатывает сделку с нуля. Чтобы повысить финансовые возможности системных интеграторов, мы стараемся договариваться с вендорами об индивидуальных предложениях и сами предоставляем отсрочку».

«Привлечение инвесторов и государственные гранты — одна из немногих возможностей для ИТ-компаний в данное время, — уверен Антон Чумаков. — В первую очередь необходимо трезво оценить свою позицию и возможности — какими их увидят со стороны те самые потенциальные инвесторы. Можно использовать RTG (run-grow-transform) от Gartner, можно RCD (Run-Change-Disrupt); главное — понять, является ли компания на данный момент бизнесом, уже приносящим деньги на регулярной основе, или же избранная ею модель требует кардинальной перестройки. Государственные гранты — также хороший инструмент для привлечения средств. Кроме того, для многих ИТ-компаний существенной возможностью сократить затраты является технологическое партнёрство, возможная „упаковка“ решений различных классов в бандлы и ПАКи с предоставлением специальных условий рынку. Ну и, конечно, зрелые компании могут получать инвестиции через выход на IPO и облигации».

По свидетельству Леонида Уракова, большинство дистрибьюторов сегодня успешно комбинируют использование собственных средств с привлечением различных банковских инструментов: «Включая факторинг, лизинг и проектное финансирование. Такая многовекторная финансовая модель даёт возможность не только участвовать в масштабных сделках, но и обеспечивать партнёрам необходимые кредитные линии на длительные сроки. При этом важно учитывать, что высокая стоимость заёмного капитала неизбежно находит отражение в финальном ценообразовании ИТ-решений».

Дмитрий Ткачев указывает на ещё один возможный путь: «Curator исторически сделал ставку на развитие за счёт собственных средств. Как результат, мы не зависим от любых изменений ставки финансирования».

Окончание следует

Источник: Максим Белоус, IT Channel News