9 февраля 2000 г.

Перемены в сфере розничной торговли за последние годы разительны: резкое увеличение роли маркетплейсов и логистики, превращение складов из служебных пристроек едва ли не в узловые точки торговых операций, практически полное исчезновение линейного персонала в торговых залах (да и самих этих залов кое-где). Розница цифровизируется стремительно, порой в реактивном, пожарном режиме, и компетенций её топ-менеджмента далеко не всегда хватает для эффективного планирования и реализации этого процесса. Какую роль участники российского ИТ-канала играют в цифровой трансформации розницы, как запросы с её стороны воздействуют на самих игроков канала и политику отечественных вендоров, с какими вызовами приходится сталкиваться каналу, взаимодействуя с заказчиками из розничной сферы?

Сам себе ИТ

Недавно опубликованное исследование КРОК подтверждает высокую заинтересованность российских компаний розничной торговли в собственной цифровой трансформации: за 2025 год ИТ-бюджеты выросли у 52% из них, причём в 20% случаев значительно — на 20% и более. Зафиксирован и рост инфраструктурной зрелости в ритейле: средняя самооценка инфраструктуры компаний достигла 7 баллов против 6,4 годом ранее; более 40% ритейлеров используют ИИ-решения для стимулирования продаж, а 20% внедрили генеративные нейросети. Значит ли это, однако, что российские заказчики из сферы розничной торговли фактически превращаются в ИТ-компании?

«В современном мире, где цифровые технологии активно проникают практически во все индустрии, наблюдается тенденция к активному внедрению ИТ-решений в традиционные отрасли бизнеса, — констатирует Иван Яковлев, менеджер по развитию бизнеса iRU. — Ритейл не является исключением. Однако утверждать, что организации розничной торговли „превращаются в ИТ-компании“, некорректно, так как основная цель и задача их — по-прежнему продажи. Вернее было бы отметить, что они активно уделяют внимание собственным ИТ-подразделениям и инвестируют в их развитие. Это обусловлено необходимостью поддерживать и развивать всё более сложные аппаратные и программные решения, которые направлены как на оптимизацию клиентского опыта, так и на автоматизацию бизнес-процессов. Увеличение доли цифровых сервисов ежегодно стимулирует рост ИТ-инфраструктуры этих компаний, но не меняет основной вид деятельности».

erid:

Решения iRU — баланс цены, производительности и функциональности

iRU — российский производитель компьютерной техники, основанный в 2002 году. Бренд компании входит в пятерку лидеров российского рынка персональных компьютеров наряду с организациями мирового масштаба.

Компания специализируется на серийном производстве высокотехнологичной продукции широкого спектра применения, а также производит компьютерное оборудование индивидуальных спецификаций в соответствии с потребностями заказчиков.

В продуктовой линейке iRU представлены решения, которые демонстрируют баланс цены, производительности и функциональности.

Примером является сервер Rock G2212IG5 — это оптимальное корпоративное решение для обеспечения бесперебойной работы офисных сервисов, включая облачные и почтовые. При весьма демократичной цене данная модель снабжена двумя мощными производительными процессорами Intel Xeon 5-го поколения и оперативной памятью формата DDR5 5600, объёмом до 4 терабайт. Благодаря этим характеристикам он подходит для широкого списка использования в качестве файлового сервера или контроллера домена, таких как виртуализация, сервер базы данных, терминальный сервер.

Для клиентов бренда действует четырёхуровневая сервисная программа «iRU рядом», обеспечивающая быструю круглосуточную поддержку с опциями удалённой диагностики и выезда инженера на территорию эксплуатации устройств.

Поддерживая своих партнёров — ИТ-интеграторов, iRU предоставляет комплексную поддержку внедряемых проектов на всех этапах.

Реклама

По мнению Владислава Ивачева, директора департамента оптовых продаж 3Logic Group, вопрос в данном случае заключается в том, какой источник выручки предприятия основной: «Если компания продолжает зарабатывать деньги на продаже товаров и услуг, а ИТ исполняют полезные, но вспомогательные функции, тогда розничного продавца нельзя назвать ИТ-компанией. Особняком стоят маркетплейсы, которые как раз зарабатывают на предоставлении услуг, как оцифрованных, так и вполне материальных».

Профильный эксперт компании «Акцент» соглашается с тем утверждением, что российские розничные компании всё чаще превращаются в технологические холдинги: «Они активно внедряют решения для онлайн-продаж, автоматизации складских и логистических процессов, используют искусственный интеллект для улучшения клиентского опыта и повышения операционной эффективности. Такой подход позволяет им оставаться конкурентоспособными в современном рынке и полностью использовать потенциал цифровых технологий».

Как свидетельствует Дмитрий Парипа, руководитель управления ИТ-инфраструктуры, FERRUM IT Group, в каждой крупной компании из сферы розничной торговли уже сформирован свой ИТ интегратор: «Он выполняет задачи для внутренних заказчиков — плюс разрабатывает решения, которые предлагаются в рынок для более мелких компаний того же профиля».

Цифровизация действительно играет всё более заметную роль в успехе ритейла, — это подтверждает Вадим Гусеналиев, заместитель генерального директора, коммерческий директор компании «Кит-системс»: «На фоне острого кадрового дефицита такие предприятия активно инвестируют в автоматизацию складской инфраструктуры, системы аналитики на базе ИИ, Big Data, облачные технологии и решения Интернета вещей для оптимизации бизнес-процессов, персонализации предложений и построения омниканального взаимодействия с покупателями. Но констатировать трансформацию ритейлеров в полноценные ИТ-компании, на мой взгляд, преждевременно. Данные инструменты в их практике лишь поддерживают и повышают эффективность основного бизнеса, но не замещают его собой — в отличие от ярких представителей финансово-банковского сектора, ИТ-подразделения которых за последние годы эволюционировали во вполне самостоятельные бизнес-единицы».

Главную особенность ИТ-компании Дмитрий Демидов, руководитель Лаборатории инноваций НОРБИТ, видит в том, что она продаёт свои ИТ-услуги широкому кругу сторонних заказчиков: «Такое почти не получается ни у одной ИТ-структуры в ритейле. Но что касается именно расширения масштабов ИТ-функции внутри ретейлеров, это правда: мощные ИТ-инструменты становятся крайне серьёзными драйверами для развития розницы — и классической офлайн, и электронной. Поэтому их роль и значимость внутри ритейлеров, конечно, растут».

На взгляд же Сергея Дмитриева, директора по развитию бизнеса компании «ЛАНИТ-Интеграция» (входит в ГК ЛАНИТ), современная розница стремительно трансформируется в высокотехнологичный бизнес: «Онлайн-продажи, цифровые системы управления складами и логистикой, ИИ-ассистенты для коммуникаций с покупателями — всё это уже не дополнительные инструменты, а фундамент операционной модели. По сути, ИТ-инфраструктура становится таким же ключевым активом ритейлера, как торговые площади или цепочки поставок. Это объективный процесс, обусловленный ростом конкуренции, ожиданиями клиентов и необходимостью повышать операционную эффективность».

Вигель Антонов, директор технического центра компании Merlion, обращает внимание на то, что разработка платформы полного цикла, которая отвечает современным стандартам безопасности и производительности, — задача крайне ресурсоёмкая: «За неё берутся только крупнейшие игроки рынка, обладающие достаточными ресурсами, с уникальными процессами и задачами. Розничную торговлю сегодня уже трудно представить без ИИ-агентов, цифровой логистики и e-commerce. Однако бизнес-модель ритейлеров по-прежнему базируется на товарообороте и маржинальности продаж, а не на продаже технологий как продукта. Превращение в ИТ-компанию происходит только в том случае, когда ритейлер начинает капитализировать внутренние разработки, выводя их на внешний рынок. Российский ритейл активно интегрирует ИТ в ДНК своих продуктов. Успех ждёт не тех, кто просто нанимает сотни разработчиков, а тех, кто находит баланс — управляет цифровым клиентским опытом, используя надёжные внешние платформы, сохраняя при этом фокус на собственной ключевой рыночной экспертизе».

Сфера компетенций

Стремительная цифровизация российской розницы требует не свойственных её игрокам изначально ИТ-компетенций. Но каким именно образом заказчики чаще предпочитают их получать — развивая собственные ИТ-отделы, или же прибегая к услугам партнёров; участников ИТ-канала?

Масштаб бизнеса играет в этом вопросе ключевую роль, — так считает Иван Яковлев: «Для крупных предприятий розницы наличие собственной, хорошо оснащённой ИТ-службы с опытными инженерами уже является не просто стандартом, а необходимостью. Это даёт возможность создавать и долгосрочно планировать развитие сложных информационных систем. Для небольших же компаний развивать полноценную ИТ-службу с нуля и содержать её часто нецелесообразно и экономически невыгодно. Оптимальным решением для них станут готовые программно-аппаратные или облачные решения, подкреплённые профессиональной сервисной поддержкой ИТ интеграторов и производителей оборудования».

«Ритейлеры, с которыми мы работаем, — делится опытом Дмитрий Демидов, — предпочитают действовать так: привлекать подрядчика на реализацию сложных и наиболее ответственных этапов внедрения ИТ-систем, в ходе проекта создавать свою команду — и постепенно переводить процессы обслуживания и развития системы на неё. Это наиболее быстрый и логичный путь для ритейла. Таким образом можно максимально быстро получить эффект для бизнеса, добиться конкретного преимущества, а уже затем оптимизировать расходы. Ритейлеры же, которые пытаются реализовывать сложные ИТ-проекты своими силами, сталкиваются с ограничениями опыта, который может оказаться не самым актуальным. Как правило, такие внедрения на первых этапах идут дольше — и в целом протекают болезненнее. Порой, правда, выходит и наоборот; например, в случае отдельных проектов по предиктивной аналитике, — так как внутренняя команда гораздо лучше знает конкретный бизнес, чем любая внешняя. Таким образом, плюсы и минусы разнятся в зависимости от этапа внедрения и использования систем».

По словам Вадима Гусеналиева, обычно ритейлеры из экономических соображений стремятся поддерживать инфраструктуры собственными силами: «Но компетенции ИТ-отделов ограниченны, а расходы на квалифицированный персонал постоянно растут. В результате мнимая экономия нередко выливается в куда большие и труднопрогнозируемые затраты. Более предпочтительным представляется комбинированный подход, при котором базовую поддержку осуществляют относительно недорогие штатные специалисты, а развитие и сложную высокоуровневую поддержку ИТ-комплекса обеспечивает стратегический партнёр, в арсенале которого пул интегрированных между собой программно-аппаратных средств и квалифицированный сервис. В этом случае заказчик по фиксированной цене получает компетенции целой команды, формируемой с учётом особенностей его инфраструктуры и задач, гарантию уровня сервиса в соответствии с многокритериальными SLA, и, что немаловажно, полную прозрачность и прогнозируемость расходов на ИТ».

«Опыт показывает, что большинство российских розничных компаний склонны обращаться за необходимыми ИТ-компетенциями к профессиональным партнёрам и участникам ИТ-канала, — констатирует профильный эксперт компании „Акцент“. — Такой подход позволяет быстро получить экспертизу, снизить риски и разгрузить внутренние ресурсы. Развитие собственных ИТ-отделов обеспечивает контроль над процессами и возможность гибко управлять технологиями, однако требует значительных инвестиций, времени и ресурсов на обучение и кадровое обеспечение».

Сергей Дмитриев обращает внимание на то, что при отсутствии необходимой отраслевой экспертизы (её нет на рынке либо она находится в зачаточном состоянии) заказчики предпочитают её создавать и наращивать собственными силами, формируя соответствующие подразделения в своих структурах: «На деле существует 3 варианта, как можно в этом случае поступить:

  1. Ожидать, пока появится рыночное решение: компания формулирует запрос рынку и ждёт, пока кто-то возьмётся за разработку нужной технологии. Минусы очевидны: отсутствие управляемости, чёткой дорожной карты, непредсказуемые сроки и высокий риск, что итоговый продукт не будет соответствовать реальным потребностям заказчика. Такой путь требует существенных инвестиций со стороны вендоров и не гарантирует коммерческого успеха, поэтому используется редко и скорее по остаточному принципу.
  2. Развивать собственную экспертизу (in-house): этот вариант даёт больший контроль над результатом, но требует времени, кадровых ресурсов и серьёзных инвестиций. Крупным игрокам аккумулировать такие ресурсы проще, тогда как для среднего и малого бизнеса подобная стратегия зачастую экономически нецелесообразна. Разработка собственных решений — это длинный цикл, который требует устойчивого финансирования.
  3. Использовать зарубежные продукты: плюсом здесь является скорость внедрения и технологическая зрелость решений. Однако присутствуют и серьёзные минусы: сложности коммуникации с иностранными вендорами, ограниченная или неформализованная техническая поддержка, трудоёмкая кастомизация. Именно здесь ключевую роль играют системные интеграторы, которые помогают нивелировать эти риски, адаптировать продукты под локальные реалии и сопровождать внедрение».

«Практика показала, — говорит Вигель Антонов, — что тотальный инсорсинг — путь высокой управленческой сложности и неоправданных затрат на внутренние платформы разработки. Сегодня для ритейлеров наиболее перспективной становится гибридная модель с использованием экспертизы системных интеграторов. Внешние партнеры привносят в бизнес уже обкатанные стандарты ИБ и лучшие технологические практики, а собственная ИТ-команда дорабатывает промышленное решение под конкретные условия их применения. Это позволяет ускорить Time-to-Market, кратно сокращает сроки цифровой трансформации и дает возможность снизить риски. Бизнес при таком подходе концентрируется на продуктовой ценности, а не на поддержании сложной ИТ-инфраструктуры. Ключевой вызов 2026 года — поиск баланса. Ритейлерам важно сохранять достаточный уровень собственной экспертизы для управления продуктом и его кастомизации, избегая при этом критической зависимости от поставщиков и избыточных трат на непрофильную разработку».

На взгляд Владислава Ивачева, заблуждением было бы считать, будто изначально розничным продавцам ИТ-компетенции не были свойственны: «Организация и оцифровка процесса продаж — довольно тяжёлый и трудоёмкий процесс; появились и новые специализации. Очевидно, что у стандартного участника рынка нет нужных компетенций. Какие-то задачи компании пытаются решить самостоятельно, но если что-то слишком долго или дорого решать самим, привлекаются сторонние специалисты или организации. В качестве примеров можно привести стандартные „тяжёлые“ для любого ИТ-отдела задачи: внедрение или оптимизацию современных ERP, WMS, организацию ЦОД. Здесь с большой долей вероятности потребуется аренда уже существующих мощностей».

Окончание следует

Источник: Максим Белоус, IT Channel News