15 апреля 2026 г.
Если выручка компании увеличивается на 20%, а расходы на ИТ — на 40%, это не издержки цифровизации. Это индикатор того, что система управления инфраструктурными затратами не поспевает за ростом бизнеса.
По оценкам от 30% до 40% облачных расходов во многих компаниях не создают ценности. Но главная проблема не только в переплатах, а в отсутствии связи между затратами и бизнес‑результатом. Финансовый директор (CFO) не может объяснить совету директоров, почему ИТ стоит именно столько. ИТ-директор (CIO) не может доказать, что каждый рубль обоснован. Бизнес-подразделения не видят, сколько реально стоят потребляемые ими сервисы.
Разберем эту ситуацию вместе с Алексеем Лобачевым, экспертом в области цифровой трансформации, основателем ИТ-компании «5А», специализирующейся на балансировке трафика, — отдельно с точки зрения CFO и CIO и посмотрим, как системный подход и система управления облачными сервисами и практики FinOps помогают разорвать связку «рост бизнеса = раздувание ИТ‑бюджета».
Точка зрения CFO: непрозрачность и невозможность планировать
Для финансового директора инфраструктурные расходы — зона неопределенности. Вот основные проблемы.
Проблема 1. Бюджетирование превращается в гадание
Классические методы планирования, работавшие в модели капитальных затрат (CAPEX) — «заложили сумму на год вперед», плохо применимы к динамической модели потребления, где ресурсы заказываются в один клик и так же легко забываются. Нагрузка растет неравномерно, проекты стартуют и останавливаются, команды экспериментируют с новыми сервисами. В результате:
- фактические расходы регулярно отклоняются от плана;
- объяснить причины перерасхода сложно;
- корректировки бюджета происходят постфактум, а не на этапе планирования.
Инструменты FinOps собирают данные о потреблении ресурсов и позволяют строить прогнозы на основе реальных тенденций. CFO получает план‑факт с детализацией до уровня сервиса, проекта или бизнес‑линии. Бюджетирование опирается на данные, а не на интуицию.
Проблема 2. Общие ресурсы висят в воздухе
Во многих компаниях значительная часть инфраструктуры работает в режиме shared‑ресурсов. Особенно это заметно в Kubernetes‑кластерах, где множество команд используют общие ноды, контроллеры входящего трафика, сервисные сетевые слои, системы логирования и мониторинга. Эти компоненты работают как единый пул ресурсов, и счета за них приходят одной суммой, без детализации по потребителям.
Отсюда возникают вопрос: как корректно распределить стоимость общих Kubernetes‑ресурсов между продуктами с учётом того, что сервисы используют инфраструктуру в разной степени?
Если делить всё поровну, искажается экономика сервисов. Если оставлять эти затраты «в центре», они становятся зоной неопределённости, которую никто не контролирует.
Как только организация внедряет FinOps, сразу же в силу вступают прозрачные правила распределения затрат: пропорционально потреблению, объему выделенных или зарезервированных ресурсов, что позволяет найти баланс shared-ресурсов между сервисами. У каждого ресурса появляется понятный владелец, а у каждого сервиса — корректная себестоимость.
Проблема 3. Нет связи между инфраструктурными затратами и экономикой продуктов
Когда инфраструктура растёт и сервисов становится всё больше, затраты воспринимаются как единая сумма без детализации. В такой модели сложно понять:
- сколько стоит поддержка конкретного продукта или направления;
- какие сервисы создают основную нагрузку на инфраструктуру;
- какие инициативы действительно окупаются, а какие — нет.
Без привязки затрат к бизнес‑объектам экономика продуктов размыта. CFO видит общий бюджет, но не может оценить, какие сервисы формируют основную часть расходов. ИТ‑директор не может показать, как распределяются затраты между командами и проектами. Бизнес‑подразделения не понимают, как их решения отражаются на себестоимости.
В случае с системой управления облачными сервисами затраты привязываются к продуктам, проектам и бизнес-линиям через модель финансовой атрибуции ресурсов. Это формирует прозрачную модель себестоимости, где видно:
- какие сервисы потребляют ресурсы;
- сколько стоит их поддержка;
- как распределяются затраты между направлениями;
- как инфраструктура влияет на экономическую эффективность продукта.
Финансовый директор получает возможность анализировать себестоимость и эффективность продуктов с учётом инфраструктурной составляющей. ИТ‑директор — аргументированно обосновывать бюджет. Бизнес‑команды — понимать стоимость своих решений и управлять потреблением осознанно.
Точка зрения CIO: дефицит контроля и ручное управление
ИТ-директор отвечает и за скорость предоставления ресурсов, и за эффективность их использования. Вот с чем он сталкивается.
Проблема 1. Разработчики не мотивированы считать
Для команды разработки главное, чтобы код работал быстро и без сбоев. Создать виртуальную машину с запасом мощности «на всякий случай» или не выключить тестовую среду после пилота — распространенная практика. Разработчик не видит стоимости ресурсов и не отвечает за инфраструктурный бюджет. В результате возникают забытые инстансы, диски, которые годами крутятся впустую, тестовые среды, работающие в промышленном режиме.
В организации должны использоваться такие инструменты, что руководитель видит в системе стоимость потребляемых ресурсов, а не только их объем. Автоматические уведомления сигнализируют об аномалиях: резком росте потребления, неиспользуемых мощностях, «забытых» ресурсах. Появляется основа для диалога на языке цифр.
Проблема 2. Сбор данных — ручной и разовый
Во многих компаниях отчет по ИТ‑затратам это:
- выгрузки из облаков, систем виртуализации, мониторинга;
- сводные таблицы в Excel;
- ручная работа нескольких сотрудников.
Такая модель не масштабируется, дает картину «на вчера», а не в реальном времени и не позволяет оперативно реагировать на изменения.
Система управления облачными сервисами автоматически собирает данные из всех источников через API: облака, ЦОДы, виртуализация, ИТSM, CMDB, мониторинг. Формирование отчетности занимает минуты, а не дни. CIO получает актуальную картину потребления и затрат, а не статичный отчет раз в квартал.
Проблема 3. Новые запросы упираются в дефицит мощностей
Бизнес приходит с запросами на новый продукт, пилот, расширение аналитики, GPU-кластеры, запуск AI‑сценариев. ИТ отвечает: «Нужны новые мощности, бюджета нет, закупка займет месяцы».
Перед тем как инициировать закупку бизнес должен понимать, что можно высвободить из текущего пула: тестовые среды, которые давно не используются; пилоты, не перешедшие в продуктив; сервисы с избыточными резервами. Повышение утилизации до
Как работает системный подход
Проблема опережающего роста ИТ-расходов решается не ручным урезанием бюджетов, а внедрением прозрачных процессов.
Рост ИТ‑расходов быстрее роста бизнеса — не неизбежность, а следствие отсутствия системного управления, когда:
- затраты прозрачны;
- каждый ресурс имеет владельца;
- планирование опирается на данные, а не на интуицию;
- инфраструктура рассматривается как набор сервисов с понятной себестоимостью, компания получает возможность расти, не переплачивая за ИТ.
Связку «рост бизнеса = раздувание ИТ‑бюджета» можно разорвать — если перестать воспринимать инфраструктуру как неизбежную статью расходов и начать управлять ее стоимостью так же строго, как управляют выручкой и маржой.
Источник: Алексей Лобачев, основатель компании «5А»
