В 2019 г. холдингу ЛАНИТ исполнилось 30 лет. Выступая на юбилее, президент группы компаний ЛАНИТ Филипп Генс подчеркнул, что для «бизнеса в наших условиях этот возраст кажется солидным». Компания прошла длинный путь, постоянно развивалась, включала в орбиту своего бизнеса новые направления. Филипп Генс рассказал CRN/RE, каково это — быть лидером, как выбирать правильные направления развития, стоит ли основателю компании готовить себе преемника и о многом другом.
CRN/RE: Филипп, с какими результатами вы встретили 2020 г. —
Филипп Генс: Многие ИТ-проекты закрываются только под конец года — это специфика отрасли, поэтому подводить итоги еще рано. Конкретные цифры появятся чуть позже. Но в целом год оказался неплохим на фоне высочайшей конкуренции: рынок растет несильно, и компании для роста и развития сначала делят доли уходящих с рынка конкурентов, а потом начинают соперничать друг с другом, и это везде — и в дистрибуции, и в интеграции, и в других направлениях.
Среди компаний группы, которые по итогам года показали наибольший рост, можно назвать, например, «Онланту» (ИТ-аутсорсинг, облака), «ЛАНИТ — Би Пи Эм» (управление бизнес-процессами), «ЛАН АТМсервис» (банковское оборудование и сервис). Кроме того, хорошо прибавили дистрибуция и ритейл. Эти составляющие нашего бизнеса остаются стратегическими наряду с интеграцией, разработкой, консалтингом и развитием новых направлений.
CRN/RE: Согласно отчету «IDC Competitive Profiles and 2018 Analysis of Leading IT Services Players in Russia» вы продолжаете удерживать звание крупнейшего поставщика ИТ-услуг в России с долей рынка более 10%. При этом ни один другой независимый поставщик ИТ-услуг не смог преодолеть 5%-ный барьер. И это не единственное направление бизнеса, в котором ЛАНИТ занимает ведущую позицию. Каково это — быть лидером на ИТ-рынке? К чему стремиться дальше?
Ф. Г.: Идею о том, что надо быть лидером в своем деле и стараться занимать первое место всегда, заложил в корпоративную культуру компании мой отец1.
Лидерство, конечно, приятно, и мы стремимся к тому, чтобы увеличивать отрыв от конкурентов на рынке. Мне кажется, что быть вторым всегда легче, потому что позиция догоняющего мотивирует, а быть первым — сложнее, но и интереснее.
Что касается миссии, я думаю, что надо просто делать хорошие вещи, которые полезны и тебе, и окружающим. Это может показаться прописной истиной, но если этот посыл правильно воспринят всеми сотрудниками, он действительно помогает бизнесу расти и развиваться.
CRN/RE: Георгий Генс всегда говорил, что большие компании должны расти быстрее рынка. Можно ли считать такой подход релевантным сегодня, в эпоху цифровой экономики? Согласны ли вы с таким подходом?
Ф. Г.: Конечно, этот подход актуален, и он связан не с цифровой экономикой, а прежде всего с целеполаганием. Кроме того, у большого бизнеса всегда больше возможностей для роста. Но двигаться вперед быстрее рынка порой не получается из-за конкуренции. Как правило, всегда есть несколько крупных игроков, которые удерживают баланс и относительно друг друга не очень быстро растут. В этой ситуации динамичное развитие возможно только в том случае, если компания постоянно предлагает что-то новое — продукты, бизнес-модели. К этому и нужно стремиться.
CRN/RE: ЛАНИТ постоянно расширяет сферу своих интересов. В какую сторону собираетесь развиваться дальше? Есть ли такие направления на ИТ-рынке, которыми вы точно не будете заниматься?
Ф. Г.: ЛАНИТ — многопрофильный холдинг: у нас собраны все ИТ-направления, и я не могу назвать ни одного, которое было бы нам неинтересно. Мы, конечно, продолжаем развивать крупнейшие государственные информационные системы, такие как портал госзакупок и ГИС ЖКХ. Кстати, с использованием личного кабинета ГИС ЖКХ был проведен один из первых платежей за коммунальные услуги через «Систему быстрых платежей». Это новый сервис, который позволит людям мгновенно переводить деньги по QR-коду вне зависимости от банка отправителя и банка получателя. Наша команда выступила разработчиком интеграционного решения. Среди знаковых проектов ЛАНИТ также суперсервис для онлайн-оформления европротокола после аварий на дорогах. Кроме того, мы много внимания уделяем развитию таких направлений, как большие данные, машинное обучение, робототехника. У нас, кстати, есть собственный продукт Datana, который в металлургии использует искусственный интеллект, машинное обучение, предиктивную аналитику. В этом стартапе изначально было два человека, сотрудника ЛАНИТ, а сейчас уже реализуются контракты с крупными металлургическими компаниями. Внедрение этого решения для оптимизации расхода ферросплавов на этапах выплавки и внепечной обработки стали позволит экономить предприятию до 90 млн. руб. в год.
Еще одно динамично развивающееся направление — информационная безопасность: в конце прошлого года к группе ЛАНИТ примкнула компания «Код безопасности». Таким образом, мы усилили свои компетенции в области кибербезопасности и теперь можем предлагать заказчикам решения из портфеля одного из лидеров этого сегмента рынка.
CRN/RE: Вы называете инновации стратегическим ориентиром. Ваша компания недавно выступила учредителем отраслевой награды как раз в сфере инноваций. Расскажите о ней, пожалуйста.
Ф. Г.: Премию IT Stars2 придумал мой отец, основатель ЛАНИТ Георгий Генс. Он был убежден, что люди, которые работают со сложными инновационными решениями, достойны признания ИТ-отрасли. Это действительно так: решения абсолютно новые, предсказать на 100% результат невозможно, да и в процессе внедрения может быть много сюрпризов. Поэтому ответственность за такие проекты готовы взять на себя только самые смелые. Их мы и хотим поддержать.
Мы развиваем идею отца: уже объявили о новой награде, собираем заявки и в апреле сможем объявить победителей. Оценивать номинантов будут самые авторитетные в индустрии персоны. В память об отце премия носит его имя.
CRN/RE: Венчурный фонд Lanit Ventures находит и развивает высокотехнологичные проекты, существенно увеличивая их инвестиционный потенциал. Какова отдача от стартапов сегодня?
Ф. Г.: Мы получаем больший эффект от развития стартапов, чем другие игроки рынка, поскольку действуем как активный инвестор — стараемся вкладывать деньги только в те проекты и продукты, которым действительно можем оказать серьезную помощь. Например, у нас есть соответствующая технологическая экспертиза, клиентская база, мы можем доработать и протестировать продукты в компаниях группы. Так, первым корпоративным клиентом приложения «Кошелек» от Cardsmobile стала Inventive Retail Group3. Благодаря этому проекту Cardsmobile получила возможность отработать бизнес-кейс и расти в нужном направлении. Сейчас «Кошельком» ежемесячно пользуются 6 млн. пользователей — они хранят в приложении не только дисконтные, но и банковские карты.
CRN/RE: В прошедшем году ЛАНИТ исполнилось 30 лет. Какой вы видите группу компаний еще через три десятка лет?
Ф. Г.: Через 30 лет мне будет 70, и я надеюсь, что тогда я смогу менее активно заниматься управлением компанией. Но уже сейчас понятно, что ЛАНИТ будет совершенно другим. Изменения в мире происходят нарастающими темпами — наглядная иллюстрация этого, например, теория технологической сингулярности. Учитывая, что ЛАНИТ — технологическая компания, мы будем в эпицентре такого рода изменений. Невозможно точно предсказать, какими они будут, но мы готовы к любому сценарию — во-первых, мы хорошо чувствуем и понимаем тренды, а во-вторых, у нас есть всё необходимое — люди, опыт, технические ресурсы, мы сможем подстроиться и меняться вместе с миром.
CRN/RE: Лет
Ф. Г.: Это не для преемника главное, а для родителя — важно вырастить преемника. А ребенок просто живет своей жизнью и воспринимает все, что с ним происходит, как естественное развитие событий.
Прежде чем предпринимать какие-то действия, собственнику надо поговорить с ребенком о его желаниях, и если он говорит «хочу», тогда уже направлять его в сторону бизнеса. Конечно, в
А если у наследника совсем другие склонности и интересы, как бы родители ни старались, ничего не получится. Это бессмысленно и вредно. Кстати, даже «правильное» воспитание и «правильное» образование детей не гарантируют собственнику, что он сможет передать бизнес детям. Мы можем обсуждать только то, что повышает шансы вырастить преемника.
CRN/RE: Есть ли в подготовке преемника какие-то обязательные пункты? И как можно понять, что преемник готов?
Ф. Г.: Мне кажется оптимальной моя личная история, ведь я сформирован ею.
Преемник должен пройти профильное обучение. Это может быть не только бизнес-образование, но и, к примеру, экономическое, юридическое, техническое, инженерное — все зависит от конкретного бизнеса.
Преемник также должен иметь большой внешний опыт — работа в других компаниях дает широкий взгляд на бизнес и экономику. Чтобы глубоко разбираться в том, как устроен и работает собственный бизнес, преемник должен расти до руководителя с низких позиций в компании. А чтобы проверить, готов ли наследник, нужно доверить ему управление частью бизнеса и всё меньше помогать. Финансовые показатели и будут ответом. Этот путь прошел со мной отец, и его стратегия кажется мне лучшей, хотя время, конечно, покажет, так ли это. Но у каждого бизнесмена есть своя собственная история и свой собственный рецепт.
CRN/RE: Что изменилось в ЛАНИТе после того, как управление перешло к вам?
Ф. Г.: За это время у нас произошли некоторые внутренние изменения, потому что мы с отцом хотя и похожи, но всё-таки разные. В целом, я считаю, что ЛАНИТ очень хорошо выстроен и эффективно функционирует как группа компаний. Мы продолжаем расти, развиваться и удерживать первые позиции.
1 Георгий Генс — основатель ЛАНИТ, умер в 2018 г.
2 CRN/RE — информационный партнер этого проекта.
3 Входит в холдинг ЛАНИТ.