В течение 2007 г. организационная структура компании Merlion претерпела значительные изменения. Ранее обособленные подразделения Merlion System Solutions и «Позитроника» вошли в состав «материнской» компании. Были реорганизованы отделы продаж и закупок. Помимо этого открылись новые направления деятельности — франчайзинговый сервисный проект «Сеть компьютерных клиник» и коммерческое подразделение Merlion Projects. О причинах и последствиях этих преобразований генеральный директор Merlion Вячеслав Симоненко рассказывает корреспонденту CRN/RE Денису Золотову.
CRN/RE: Для начала опишите, пожалуйста, модель бизнеса Merlion.
Вячеслав Симоненко: В традиционной цепочке канала сбыта (вендор — дистрибьютор — реселлер — конечный потребитель) Merlion присутствует на трех уровнях (см. рис. 1). Уровень вендора представлен эксклюзивными дистрибуциями (Acorp, Biostar, EPoX и др.) и нашими собственными торговыми марками (iRU, Ippon и др.). Уровень дистрибьютора реализован тремя основными сбытовыми направлениями: широкопрофильная дистрибуция (ШПД), проектная дистрибуция (MSS) и дистрибуция для франчайзингового проекта «Позитроника». На уровне реселлера Merlion присутствует с проектами «Позитроника» и Merlion Projects. Таким образом, сегодня вместе со своими партнерами мы покрываем потребности практически всех сегментов конечных потребителей ИТ-продукции, начиная от частных лиц и заканчивая корпоративными клиентами.
CRN/RE: В вашей схеме работы собственные бренды находятся на том же уровне, что и другие, «обычные» торговые марки. Означает ли это, что в дальнейшем они будут продаваться не только через Merlion?
В. С.: Если в какой-то момент потенциала партнеров Merlion будет недостаточно для полноценного развития этих брендов, мы не исключаем возможности расширения канала сбыта.
CRN/RE: Какие задачи стоят сейчас перед подразделением, занимающимся собственными торговыми марками?
В. С.: Этот отдел не так давно стал обособленным, и его сотрудники как раз сейчас прорабатывают планы дальнейшего развития направления. Ведь задача намного сложнее, чем просто наклеить наш торговый знак на какой-нибудь китайский товар. Необходимо тщательно подобрать новые продуктовые линейки, учитывая тот факт, что в продукции для корпоративного рынка наиболее важную роль играют его технические характеристики и соответственно очень многое зависит от качества работы R&D. А для потребительского рынка важны грамотно проработанный дизайн и эффективный маркетинг.
CRN/RE: Расскажите, пожалуйста, о реорганизации сбытового управления Merlion.
В. С.: До весны этого года у нас было восемь регионально ориентированных департаментов продаж, два из которых отвечали за Москву: один работал с розничными компаниями, другой — с крупными реселлерами, такими как Ultra Electonics, Sunrise и др. Теперь в структуре сбыта Merlion выделены четыре регионально ориентированных департамента: «Москва, Центр», «Поволжье, Юг», «Урал, Сибирь, Дальний Восток» и «Северо-Запад». Это те департаменты, которые обслуживают направление классической широкопрофильной дистрибуции. В рамках этого направления есть отдельное подразделение, которое отвечает за работу с мелкооптовыми компаниями разного профиля.
Также были выделены четыре департамента продаж по типам каналов сбыта: «Федеральные сети», «Реселлеры», «Позитроника», «Системные интеграторы». Внутри этих департаментов также существует своя региональная специализация продаж (см. рис. 2).
CRN/RE: Как взаимодействуют эти четыре департамента с четырьмя регионально ориентированными? Как, к примеру, будет строиться работа с системным интегратором из Поволжья?
В. С.: Можно сказать, что они практически никак не взаимодействуют. В департаментах продаж по каналам сбыта обслуживаются компании с ярко выраженной специализацией. В департаментах направления ШПД обслуживаются средние и крупные ИТ-компании широкого профиля. У каждого типа партнеров есть свои особенности, и, мы надеемся, существующая структура сбыта позволяет сделать общение максимально удобным для обеих сторон.
Что же касается примера с системным интегратором из Поволжья, то, если это достаточно крупная компания, она станет клиентом департамента «Системные интеграторы» (MSS).
CRN/RE: Вы сказали, что был создан отдел мелкооптовых продаж, хотя ранее (см. CRN/RE № 23/2006) представители компании заявляли, что Merlion невыгодно обслуживать небольших клиентов...
В. С.: Действительно, отношение к маленьким компаниям у нас изменилось в лучшую сторону. Хотя оборот с такими клиентами пока и невелик, показатель прибыльности отдела является одним из самых высоких. Основные задачи этого направления — облегчить работу всей компании, изучить потенциал новых партнеров, «вырастить» их для других подразделений (после достижения порога в 30 тыс. долл. в месяц). Помимо этого отдел обучает менеджеров по продажам для других структурных единиц.
CRN/RE: Каков «портрет» небольших компаний? Сколько сейчас у вас подобных клиентов?
В. С.: Основные клиенты — некрупные и молодые фирмы. Главным параметром, по которому они попадают в эту классификацию, является объем закупок в Merlion. Он находится на уровне 10–20 тыс. долл. в месяц. Сейчас у этого отдела порядка двухсот активных партнеров, а всего — около тысячи. Я считаю, что можно привлечь еще как минимум столько же.
CRN/RE: Что в итоге всех преобразований стало с Merlion System Solution?
В. С.: Как самостоятельная компания она перестала существовать. Закупочная часть MSS вошла в состав управления закупок Merlion, сбытовая — в управление продаж. Попробую пояснить причины этого шага. На начальном этапе развития проекта стояла задача сделать все новое: открыть новое направление дистрибуции, найти новых партнеров, подписать контракты с новыми вендорами и т. д. Когда основная часть этой работы была выполнена, появилась необходимость в дальнейшем расширении и модернизации направления. Логичным шагом на пути к этому и стало возвращение MSS в основную компанию. Это позволило сохранить необходимый для данного типа партнеров уровень поддержки, сервиса и глубины проработки проектов, при этом дать им возможность работать на существующих условиях по гораздо большему товарному ассортименту всего Merlion.
Ранее у нас возникали значительные проблемы, если, например, партнеру MSS в рамках проекта необходимо было поставить партию товаров вендора, традиционно относящегося у нас к ШПД, например мониторы производителя для массового рынка. У MSS не было прямого контракта с этим производителем, и соответственно продукцию необходимо было заказывать со склада Merlion. В результате приходилось тратить значительные человеческие ресурсы Merlion и MSS на решение этой, казалось бы, простой проблемы. Или обратная ситуация — продукция Linksys, контракт с которой заключила MSS, на самом деле гораздо более подходит для широкопрофильной дистрибуции. Когда все линейки, контракты и склады стали общими, это решило множество различных проблем и дало хороший синергетический эффект.
CRN/RE: Расскажите, пожалуйста, о перестройке управления закупок.
В. С.: У нас было восемь рабочих групп. Сейчас выделено пять департаментов: «Комплектующие», «Биржа и мониторы», «Периферия», «Готовые системы», «Собственные бренды». Руководители всех департаментов достаточно самостоятельны и подчиняются генеральному директору напрямую. Процесс еще окончательно не завершен и, скорее всего, групп будет больше. Я бы хотел в отдельные группы выделить коммуникации и аксессуары. Но уже и при такой структуре стало намного проще строить ассортиментную политику, появилась возможность интегрировать отдел закупок MSS в основную компанию.
CRN/RE: Как происходила интеграция «Позитроники» в состав Merlion?
В. С.: Изначально управляющая компания сети позиционировалась (да и была) более независимой. Сейчас УК «Позитроника» существует в рамках двух подразделений: маркетинга и продаж. А директор по маркетингу Merlion Вадим Яроцкий является также генеральным менеджером проекта. На этапе запуска «Позитроники» нам не требовалось такое активное взаимодействие с коммерческими подразделениями, которое необходимо сейчас. Надо было определить формат магазинов, продумать маркетинговую политику сети, открыть максимальное количество магазинов в разных регионах России. Сейчас мы фокусируемся на повышении качества работы магазинов и уровня управляемости проекта, на усилении коммерческой составляющей проекта.
Интеграция в Merlion, по нашему мнению, будет способствовать более тесному и эффективному взаимодействию с нашими с партнерами: станет проще реализовывать расширенную кредитную политику для этих компаний, планировать с ними маркетинговые бюджеты и т. д. Помимо этого мы значительно экономим человеческие, коммерческие и маркетинговые ресурсы.
CRN/RE: В прошлом году представители Merlion говорили, что одним из преимуществ «Позитроники» является то, что участником проекта может стать инвестор, даже далекий от ИТ-бизнеса. Его обучат, помогут и т. п. Насколько эти слова оказались верны? Есть ли у вас такие партнеры?
В. С.: На практике вероятность того, что компании «со стороны», придя в нашу довольно конкурентную отрасль, добьются успеха, оказалась очень мала. Сейчас таких партнеров у нас нет, и вряд ли они появятся. Даже если приходит ИТ-компания «со стороны», с ней сначала начинают работать по широкопрофильной дистрибуции (в среднем 3 мес.) и только потом берут в «Позитронику». Другими словами, существует некий квалификационный тест при вступлении в «Позитронику»: прежде чем начать работать с партнером по системе франчайзинга, мы интегрируем его в партнерскую сеть Merlion и проверяем на общую «профпригодность».
CRN/RE: О «Позитронике» на рынке ходит множество слухов. Один из них — о выкупе магазинов у их владельцев. Прокомментируйте, пожалуйста.
В. С.: Возможно, когда-нибудь проект и придет к этому уровню развития, но пока каких-либо планов на этот счет нет. В любом случае, даже если это случится, речь, конечно, будет идти не о рейдерстве, а о заключении сделок по обоюдному согласию.
На мой взгляд, слухи появляются из-за того, что многие компании сами хотели бы продать часть или весь свой бизнес. Ведь миллион долларов в обороте магазина — это совсем не то же самое, что миллион долларов на руках. Одни хотели бы попробовать себя в другом бизнесе, а другие, возможно, просто устали от работы и хотели бы эти деньги потратить, например, купив себе виллу на Сейшелах. Возможно, в будущем, увидев положительные результаты работы с некоторыми партнерами, мы в очередной раз переделаем нашу организационную структуру и создадим какую-то компанию, где акционерами будем мы и владельцы этих магазинов, но должно пройти время. Пока это лишь возможные варианты развития, не более того.
CRN/RE: Расскажите, пожалуйста, подробнее о создании Merlion Projects.
В. С.: Это направление создано всего несколько месяцев назад в рамках MSS. Новое подразделение будет специализироваться на прямых поставках корпоративным заказчикам. Кроме того, Merlion Projects окажет помощь партнерам в ситуациях, когда они вступают в проектные отношения с корпоративным заказчиком, но не располагают соответствующими финансовыми и техническими ресурсами для реализации проекта. В таких ситуациях подразделение готово выступить подрядчиком и реализовать проект. После этого построенная ИТ-инфраструктура будет передана на обслуживание партнеру.
CRN/RE: Обычно дистрибьюторы, даже если и занимаются прямыми поставками, стараются не афишировать эту деятельность, поскольку для дилеров это означает, что дистрибьюторская компания начинает с ними конкурировать. Как вы «разводите» прямые поставки и продажи в канал, удается ли избежать конкуренции с партнерами?
В. С.: Вопрос противоречий в канале, безусловно, стоит. Наша позиция довольно проста — мы понимаем, что основные деньги нашему бизнесу приносит дистрибуция, поэтому долгосрочные отношения с партнером для нас намного важнее, нежели разовая прибыль. Следуя этому принципу, мы никогда не пойдем в тот проект, где играет наш партнер с закупленным у нас оборудованием. Однако если партнер участвует в тендере с решением на основе оборудования, закупленного у другого дистрибьютора, мы оставляем за собой право выступить в том же тендере со своим решением.
Попробую объяснить, почему мы вообще решили заняться этим бизнесом. Сейчас на проектном рынке сложилась не очень благоприятная ситуация, в которую зачастую попадает дистрибьютор, — даже в среднем по масштабу проекте участвуют три стороны: вендор, партнер и дистрибьютор. При этом все переговоры о ценах, сроках и кредитах идут практически без нашего участия, а мы должны выполнять все условия, которые оговорили партнер и вендор, в лучшем случае не в убыток себе. Но даже это не так важно, как то, что зачастую партнер требует от нас повышенного внимания, а соответственно финансовых и человеческих ресурсов, закупив у нас лишь какую-нибудь незначительную часть оборудования под проект.
Так что основная цель создания Merlion Projects — отнюдь не конкуренция с нашими партнерами, а стимулирование их для более полной и эффективной работы с нами, как с дистрибьютором.
CRN/RE: В какой стадии сейчас находится проект?
В. С.: Уже назначен руководитель Merlion Projects — Владимир Овчинников, ранее исполнявший обязанности коммерческого директора компании Merlion-Denikin, а в штате подразделения работают 15 специалистов по продажам. Сейчас идет формирование штата инженеров и технических специалистов. В области маркетинга, финансов и логистики Merlion Projects задействует ресурсы компании Merlion.
CRN/RE: Какие планы стоят перед Merlion Projects?
В. С.: В ближайшей перспективе у нас нет нереальной цели, как, например, создать организацию уровня компаний — лидеров рынка системной интеграции, хотя в нашем инженерном отделе работают одни из лучших специалистов в отрасли. Нам это просто не нужно. Мы — профессиональный поставщик, и пока не собираемся существенно менять свою ключевую компетенцию.
Главное на данном этапе — научиться работать в этом бизнесе и эффективно совмещать его с проектной дистрибуцией.
Если все пойдет хорошо, то по нашим планам к концу 2008 г. объем продаж подразделения составит около 7% оборота всей Merlion.
CRN/RE: Почему в последнее время Merlion открывает направления, напрямую не связанные с дистрибуцией?
В. С.: Главная угроза, которая стоит перед компанией, подобной нашей, — это исключение дистрибьютора из цепочки: вендор — дистрибьютор — реселлер — конечный заказчик.
Я, как и многие другие, не считаю эту угрозу действительно серьезной для России. География и размер рынка вряд ли позволят в ближайшей перспективе перейти на двухуровневую модель продаж.
Однако если в каких-то сегментах это и произойдет, мы хотим иметь возможность работать с конечным заказчиком напрямую. Всегда лучше немного перестраховаться. Тем более что эти направления могут принести реальные деньги, и на их развитие у компании сейчас есть достаточно ресурсов.