В сентябре 2009 г. Dell объявила о решении купить компанию Perot Systems за 3,9 млрд. долл., а лишь неделю спустя Xerox выложила 6,4 млрд. долл. за Affiliated Computer Services (ACS). Эти и другие покупки ясно показывают, что вендоры, предлагающие только оборудование, уже не могут демонстрировать результаты, десятилетиями столь привлекавшие Уолл-стрит. Добавьте к этому покупку Sun Microsystems за 7,4 млрд. долл. (Oracle объявила об этом в апреле 2009 г.) и покупку Electronic Data Systems (EDS) за 13,9 млрд. долл., которую все еще переваривает Hewlett-Packard, а также всю мощь IBM Global Services — и станет совершенно очевидно, в чем вендоры оборудования видят свое будущее.
Будущее — это услуги
Этот урок VAR’ы усвоили несколько лет назад, обнаружив, что их маржа на оборудовании сузилась настолько, что стала угрожать стабильности бизнеса. Но если изготовители всё шире выходят на рынок услуг, то что делать VAR’у? Сейчас главными потребителями рынка услуг являются крупные организации. Однако это может измениться, особенно если восстановление экономики пойдет не так быстро и компании из списка Fortune 500 будут по-прежнему тщательно контролировать свои расходы.
Рынок СМБ: большому кораблю... трудное плавание
Сегодня крупные изготовители ИТ-оборудования по-прежнему полагаются на канал сбыта, поставляющий их продукты клиентам, и, по мнению многих VAR’ов, этот же подход будет действовать в сфере услуг. Однако это не означает, что всё будет безоблачно.
Просто VAR’ы уверены, что купить сервисную компанию и надеяться, что дальше все пойдет как по маслу, не стоит. Интеграция крупного бизнеса, тем более совершенно другой бизнес-модели, это непростая задача. Если взглянуть на это с точки зрения инвестора, то разумно ли покупать бизнес, которым вы не привыкли управлять и который не можете оптимизировать? Возможно, изготовители оборудования не до конца понимают, что получится, если сервисный бизнес просто вставить в продажи оборудования. Партнеры, поставщики решений — куда лучший канал для продвижения услуг.
Больше всего VAR’ы опасаются, что ставка вендоров на услуги может создать конкуренцию и конфликт с каналом.
Правда, они надеются, что крупные вендоры оборудования вряд ли захотят самостоятельно продвигать свои услуги в средний сегмент и на рынок СМБ, так как не имеют нужного опыта и вряд ли смогут быть здесь конкурентоспособны. Если бы вендоры могли, то уже сделали бы это. Они могут конкурировать на рынке Fortune 250, потому что крупные заказчики любят вести бизнес с такими же по размерам ИТ-компаниями. Но на уровне СМБ услуги VAR’ов обходятся дешевле, их инфраструктура менее затратна.
Субподрядчик — почему бы нет?
Некоторые VAR’ы, которые уже построили прочные отношения в качестве субподрядчика на оказание услуг от имени вендоров, говорят, что последние ценят их работу, так как сами не имеют надлежащего опыта.
Но построить прочные отношения с отделом услуг вендора — совсем не простое дело. Требуется время для налаживания контактов с менеджерами проектов компании-производителя, чтобы у той появилось доверие к партнеру.
Правильную модель продаж напрямую и через канал, по мнению партнеров, создала IBM Global Services (IGS). Некоторые ее партнеры имеют в работе около десятка проектов с IGS; одни из них длятся несколько месяцев, другие — несколько лет. VAR’ы предоставляют IGS скидку за услуги своих специалистов по сравнению с тем, что взимают с заказчиков напрямую, но все равно получают прибыль, потому что могут загрузить своих сотрудников на 100%.
IGS по-прежнему стремится задействовать своих специалистов в более крупных проектах сразу на два, три, четыре года, а короткие проекты (два, три, четыре месяца) не оправдывают привлечение ресурсов IGS, отмечают VAR’ы.
Артур Цзян, вице-президент по глобальным услугам для конечных пользователей в IBM Global Technology Services, говорит, что IBM преобразовала свою модель услуг по принципу «от одного ко многим». «Мы смотрим на то, что требуют заказчики, и строим работу так, чтобы поставщик решений мог выступить со своим предложением услуг, которое отвечает требованиям многих заказчиков», — сказал Цзян.
Другие вендоры стремятся повторить успех IBM. Покупая Perot, Dell получила компанию, которая уже выстроила успешные субподрядные отношения с VAR’ами. Теперь, занимаясь интеграцией этого бизнеса, ей нужно упрочить отношения с партнерами, которые все еще пребывают в неизвестности.
Грег Дэйвис, вице-президент и генеральный директор по глобальным коммерческим каналам Dell, заявил: «Наши намерения не изменились. Будучи нацелены на канал, мы хотим предоставлять все услуги через наших партнеров. Мы останемся верны этому в своей работе по интеграции Perot».
Субподрядчики последней, особенно крупные и с большим стажем, ожидают, что их бизнес пойдет еще лучше после того, как сделка Dell — Perot будет завершена, рассматривая ее как расширение бизнеса и еще одного вендора, через которого можно будет заключать договоры.
В то же время, считают они, Dell следует придерживаться определенных правил. В частности, покупка бизнеса Perot не должна препятствовать объективному выбору бренда при оказании услуг. Если Dell хочет сохранить сложившиеся отношения с заказчиками, то ей следует воздержаться от того, чтобы навязывать свое оборудование. Поставщик услуг должен продемонстрировать словом и делом, что он — доверенный консультант заказчика, и настойчивое предложение оборудования определенного бренда противоречит этому принципу.
HP не могла прокомментировать стратегию партнерства с VAR’ами своей новой группы Enterprise Services, но представитель компании сообщил, что такая стратегия будет четко сформулирована в ближайшее время.
Верные шаги
Соперничая с IBM, с ее давним и прочным бизнесом по оказанию услуг для крупных заказчиков, Dell и HP делают правильные шаги, считают VAR’ы. Это подкрепляет маржу вендоров в условиях, когда оборудование все больше превращается в товар и маржа снижается. И чем больше услуг вы предоставляете заказчикам, тем большую приобретаете для них ценность.
VAR’ы стремятся к партнерству с вендорами в сфере услуг, потому что это приносит хороший доход.
В частности, у Dell нет иного выбора в конкуренции с IBM и HP, кроме как пойти этим путем. Среди корпоративных заказчиков есть огромный спрос на то, чтобы вендоры предлагали продукты и услуги. В продажах оборудования трудно дифференцироваться, и приходится все время искать новых заказчиков. Предложив услуги, можно построить стабильный бизнес. Завязав отношения с заказчиком, вы их сохраняете. Теперь при очередном апгрейде Dell может это сделать, если он закупает через компанию Perot.
Oracle идет тем же путем. Как предсказывают некоторые партнеры, следующей ее покупкой будет, вероятно, крупная офшорная сервисная фирма из Индии. И тогда Oracle сможет предложить качественное обслуживание по низкой цене.
Но если вендоры всё больше нацеливаются на услуги, то со временем некоторые из них будут становиться всё более массовыми, и маржа здесь будет снижаться — так же, как это происходило с оборудованием. И это еще один повод для беспокойства поставщиков решений.
В этих условиях задача VAR’a — всегда быть на переднем крае, предоставляя клиентам лучшее оборудование и лучшие услуги, которые решают их задачу. Конечно, HP будет стремиться продать свой бренд, Dell — свой, IBM — свой и т. д. Но самый объективный взгляд на полное решение — у VAR’а, который может предложить заказчику лучшее из того, что есть на рынке, и в этом его ценность.
Договоры на обслуживание: хорошо, но трудно
Один из американских VAR’ов слыл когда-то образцовым партнером вендоров по договорам на обслуживание, в частности был одним из первых в списке, когда IBM Global Services установила официальные отношения с сетью партнеров дистрибьюторской компании. Новое партнерство открывало ряд интересных возможностей для обеих сторон, однако они быстро иссякли, потому что эти отношения было трудно поддерживать.
«IGS каждый год реорганизовывалась, и мы получали новый персонал продаж на своей территории. Приходилось опять начинать все заново. А потом они уволили своих торговых представителей на местах и передали всё это в Индию», — рассказывает он.
Многие VAR’ы стремятся к партнерству с вендорами в сфере услуг, потому что это приносит хороший доход, но, сетуют VAR’ы, иметь дело с вендорами трудно. Ключ к успеху крупного вендора на рынке услуг другой, нежели для мелкого поставщика решений. Вендоры традиционно строили свой бизнес, поставляя продукт из пункта A в пункт B с некоторой маржей C. Но как только появляется некий объем работы, не привязанный к конкретному готовому продукту, их «большой и красивый корабль» тормозит — они не могут реагировать быстро, поясняют партнеры.
Не только свой бренд
Dell и Xerox, равно как HP и другие производители, сталкиваются еще с одной проблемой — необходимо убедить заказчиков, что вендоры будут решать именно их проблемы, а не стремиться продать больше своих продуктов.
Интересно, будет ли действовать принцип приоритета бренда (собственного) и будут ли вендоры оказывать влияние на выбор бренда оборудования, идущего к клиенту. Если да, то это противоречит базовым принципам бизнеса в сфере услуг. Подразделениям услуг вендоров следует быть более объективными в том, что касается продажи продуктов. IBM, похоже, сумела это разрулить, но с HP совсем другая картина — она продает много категорий продуктов, имеет клиентов в сегментах принтеров, серверов...
Одна из главных задач VAR’a — не ограничивать свой бизнес одним или двумя крупными вендорами.
Пока же, по мнению ряда партнеров, большинство покупок сервисных фирм изготовителями оборудования и даже прямыми продавцами были не столь успешными, как им бы хотелось. Сильного предложения услуг, рожденных из модели продажи коробок, не появилось.
Грядущий рост
Шквал покупок на американском рынке услуг в течение прошлого года весьма озадачил поставщиков решений.
В случае каждого из этих приобретений есть вероятность перекрытия множества услуг и продуктов, и их будущие последствия для мелких ИТ-компаний и реселлеров еще предстоит оценить.
В этих условиях, считают партнеры, одна из главных задач VAR’a — не ограничивать свой бизнес одним или двумя крупными вендорами. Действительно, если, просматривая балансовую ведомость, бухгалтер видит, что слишком большая часть дохода приходится на одного-двух заказчиков, то он укажет на этот финансовый риск. То же и для поставщиков решений: если вы видите, что от Oracle—Sun, HP—EDS или Dell—Perot зависит большая часть вашего дохода, то вы рискуете своим бизнесом.
Сейчас VAR’ы внимательно анализируют модели партнерства, складывающиеся в результате недавних приобретений крупных сервисных компаний. Какие продукты и услуги разрешено предлагать и продавать VAR’ам, как вендоры собираются стимулировать свои службы прямых продаж и торговых представителей, что делают вендоры, чтобы избежать конфликта с каналом, и т. д.?
Пять советов: как состязаться (и сотрудничать) с вендорами в услугах
Прошлой осенью поставщики решений стали свидетелями даже не одного, а двух слияний крупных вендоров оборудования с сервисными фирмами: Dell—Perot Systems и Xerox—Affiliated Computer Systems (ACS). Путь был проторен, и призрак вендора, отбирающего заказчиков у VAR’ов, становится вполне реальным. Так какие шаги следует предпринять VAR’ам, чтобы не только защитить свой бизнес, но и улучшить перспективы на будущее? Вот пять способов, которые помогут успешно конкурировать в новых, изменившихся условиях.
1. Остерегайтесь вендоров, которые выходят на рынок услуг, чтобы «создать канал». VAR’ы были лояльной опорой для вендора в продаже ПО, оборудования и услуг. Если вендор начинает строить собственный канал посредством покупки, сразу спрашивайте, каковы будут возможности партнерства.
«Даже до покупки PricewaterhouseCoopers в 2002 г. мы никогда не говорили, что собираемся продавать всем наше оборудование», — говорит Алан Ганек, вице-президент по стратегии и директор по технологии, IBM Software Group. Поэтому сообщения, что Xerox покупает ACS, а Dell — Perot, вызвали у него опасения: «Когда я прочел в прессе, что всё это планируется как канал для их оборудования, то, признаюсь, это не то, что я ожидал услышать от заказчика».
Эта идея кажется вышедшей из старой пьесы, говорит Ганек. «Когда заказчики заключают договоры, они думают о том, как лучше выстроить свой бизнес. Они ищут реальную ценность, рекомендации. Ценность, которую предлагаем мы, это услуги и ПО, позволяющие это осуществить. Не то чтобы оборудование было неважно. Но в течение многих лет наш сервисный бизнес не был привязан к конкретному бренду. У нас тесные отношения с заказчиками и хорошее знание их бизнеса, и это дает нам возможность предложить им ценное решение и рекомендовать или нашу технологию, или наших партнеров».
2. Вендоры хотят сотрудничать с VAR’ами, имеющими опыт BPO. Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) требует обширных познаний и навыков, поэтому VAR, имеющий опыт в одной из этих областей, всегда востребован.
«Есть уровень хранилищ данных, ЦОДов, серверов, администрирования настольных ПК и затем уровень еще выше, который нужен для решения бизнес-проблем, — говорит Пол Хартли, вице-президент по развитию бизнеса Xerox. — Скажем, у заказчика есть бизнес-процесс, который ему нужно оценить. Это стоит больших денег и должно быть выполнено эффективно и с минимальными затратами. BPO включает различные компоненты, которые могут потребовать партнерства на различных уровнях».
3. Дифференцируйте свой бизнес. Когда в игру вступают крупные вендоры, с ними трудно конкурировать. Иногда имеет смысл сотрудничать с ними в областях, где обе стороны имеют опыт. А иногда лучше вести собственный бизнес.
«Состязаться с гибридными моделями бизнеса станет все труднее. Но мелкие компании будут существовать в нишевых областях и там, где они построили прочные деловые отношения, — считает Питер Бендор-Сэмюэл, главный управляющий Everest Group, консалтинговой фирмы глобального аутсорсинга. — Крупные игроки поймут, что им трудно вести бизнес с мелкими фирмами. Так что если вы работаете с СМБ, то это прекрасно. Востребованность услуг может быстро расти в ближайшие 10 лет; находите клиентов и расширяйтесь. Контракт на 500 тыс. долл. может превратиться в контракт на 100 млн. долл.»
4. VAR’ы оборудования: держитесь своего курса. Хотя в последнее время все говорят только об услугах, продажи продуктов жизненно важны для бизнеса многих VAR’ов. Так что же делать традиционному реселлеру оборудования?
«Продажи оборудования все еще важны, — говорит Хартли. — Это рынок с оборотом 100 млрд. долл., и он растет с ростом ВВП. Мы видим значительный рост в определенных сегментах, например МФУ; в наших high-end-продуктах iGen для выпуска цифровой печатной продукции мы также наблюдаем двузначные показатели — с огромным потенциалом роста. Мы убеждены, что эти типы продуктов останутся надолго, они создают потенциал роста даже больший, чем некоторые услуги. Так что вопрос „оборудование или услуги“ не стоит; обсуждать надо и то, и другое».
5. Готовые решения — то, что нужно заказчикам.
Традиционных VAR’ов, занятых только продажей оборудования, становится все меньше. Сегодня большинство из них предлагают своим заказчикам те или иные услуги. Эксперты говорят, что VAR’ам следует и дальше наращивать предложение услуг.
Вендоры, имеющие подразделения услуг, утверждают, что этот бизнес продолжает расширяться, и рынок будет расти. «Большинство договоров на обслуживание не ограничены одним конкретным вендором, — говорит Хартли. — Вы стремитесь удовлетворить потребности клиента. Если есть предпочтительный вендор, то мы будем работать с ним. Эта модель обеспечивает большую гибкость».
VAR’ы, сотрудничающие с крупными игроками, которые теперь предлагают больше услуг, например Xerox и Dell, равно как и с давним игроком этого рынка — IBM, только выигрывают от желания заказчиков «купить всё сразу». Заказчики не хотят тратить время, покупая в разных местах. Если они находят одну компанию, предлагающую продукты и обслуживание, то это позволяет им сосредоточиться на своем главном бизнесе. Зачем обзванивать тысячу человек и спрашивать, что купить, а чего не надо, когда можно повесить всё это на одного? — спрашивает Санджива Сингх из CSS. — Наши заказчики все чаще просят не устройства, а решения. Собираясь продать устройство, мы должны сформулировать всё решение и продать его, а также сопутствующее обслуживание и техподдержку».