30 сентября 2016 г.

В столь переменчивом, стремительно развивающемся мире информационных технологий поставщики решений должны быть готовы мыслить не стереотипно и быстро реагировать на новые условия рынка.

У Дарона Робертса (Daron Roberts) есть личный опыт такого рода в поиске своего профессионального пути. На выпускном курсе Гарвардской школы права, почти десять лет назад, он решил попробовать себя в деле — в качестве волонтёра в тренерском штабе команды «Kansas City Chiefs», входящей в Национальную футбольную лигу США. Ныне он — директор-основатель Центра спортивного лидерства и инноваций при Техасском университете в Остине. Робертс полагает, что руководителям бизнеса следует принять как данное и даже приветствовать в людях два качества: право на несовершенство и способность понимать других — как важные механизмы генерирования идей внутри организации, позволяющие достичь лучших результатов.

«Отправной пункт — это способность принять точку зрения других», — начал Робертс свое выступление на конференции «Midsize Enterprise Summit West» в Остине, собравшей ИТ-руководителей организаций среднего сегмента, которую провела The Channel Company (издатель CRN/США). «Исследование показало, что руководители, которые не боятся показаться не всезнающими перед подчиненными», в итоге создают команду, которая «ломает сложившиеся стереотипы и способна порождать подлинную инновацию, потому что [члены команды] понимают, что не нужно ждать всего этого сверху».

Вот главные советы Робертса, как сформировать это революционное мышление в организации:

1. Напишите «резюме своих отказов». Это то, с чего можно начать, говорит Робертс. В разделе резюме об образовании перечислите все учебные заведения, в которые вас не взяли, а в разделе поощрений — все те премии и вознаграждения, которых вы не получили.

Это поможет вам «спуститься на землю» в ваших ожиданиях вклада и новых идей от других членов команды, говорит Робертс. И потом «возьмите это резюме своих отказов и дайте на него взглянуть всем членам своей команды». Сам он проделал это в компании из списка Fortune 100.

Спустя несколько дней после того, как ведущий менеджер составил свое резюме отказов, «сотрудники принялись писать собственные резюме таких отказов и выкладывать их в общий доступ. Так что возник общий „пул отказов“», шутит он.

«Это начинает уравнивать правила игры, — говорит Робертс. — Это делает вас ближе к людям и помогает раскрыть потенциал других членов вашей команды», подводя их к мысли, что «все мы в одной упряжке».

Другие порой возводят нас на пьедестал, думая, что «у нас есть на всё готовые ответы, но вы-то знаете, что это не так», сказал он.

2. Опирайтесь на стратегию, а не надежду. Два года Робертс провел в штабе профессиональной футбольной команды «Detroit Lions», и тогдашний главный тренер Джим Шварц (Jim Schwartz), только что принявший команду, вчистую проигравшую все 16 игр лиги в 2008 году, вывесил слоган, где было написано: «Надежда — это не стратегия».

Игроки Lions, как и весь административный штат команды, «просто надеялись, что всё „исправится“. Но никто не затруднился превратить эту надежду в стратегию, не задался вопросом: Что нам нужно предпринять, чтобы сдвинуть команду с мёртвой точки?»

Шварц развесил также классные доски с маркером по всем помещениям клуба, попросив всех писать свои идеи. «Это стало действенным инструментом», говорит Робертс, позволившим каждому внести свой вклад в достижение общей цели — вывести команду из проигрышей.

3. Введите «пятницу провалов». Эту идею, говорит Робертс, он позаимствовал у компании, в которой успел поработать, где вся команда «весело обсуждала самый большой „косяк“ недели».

Руководитель, сказал он, хотел «создать атмосферу, где все понимают, что ... никто из нас не безупречен и ... все мы можем в чем-то напороть». При этом, говорит Робертс, его движущей идеей было: «я как руководитель должен вести „длинную игру“. И если я умею помочь людям не бояться пробовать новое, даже ценой провала», то это открывает нам всем путь к инновации.

Так что, если у вас есть идея, говорит Робертс, «пробуйте ее на рынке. ... Может быть, ваша компания ее примет, быть может, нет, но вы всё равно пытайтесь».

Проблема многих организаций в том, что «все мы строго держимся стратегического плана», говорит Робертс. «Мы проводим свои внутренние совещания», а потом, спустя лишь несколько дней, просто забываем, что там было сказано.

«Еще чаще, — говорит Робертс, — мы прячемся за голые пункты своих планов. Это так просто — спрятаться за заявление о целях, за стратегический план, сплошные совещания за совещаниями и сеансы конференц-связи».

А вот «чего мы не делаем — это не говорим о своих идеях, не подбрасываем их друг другу ... потому что боимся, что ... другие в компании их не примут», сказал Робертс.

Поэтому, сказал он в заключение, «мы должны ... стимулировать других в организации продолжать двигать этот фронт инновации», дав им право на ошибку, позволив им пытаться всё снова и снова.

© 2016. The Channel Company LLC. Initially published on CRN.com, a The Channel Company website, at https://www.crn.com. Reprinted with permission.

Источник: Рик Сайа, CRN/США