12 марта 2019 г.
Рядовой потребитель первым делом обращает внимание на цену, вторым — на характеристики товара или услуги, третьим — на качество обслуживания. Невысокий уровень последнего нередко воспринимают у нас без радости, но с пониманием: в конце концов, чеканная фраза советских времён «вас много, а я одна» не успела позабыться за почти три декады торжества рыночных отношений.
Однако недавно опубликованное в Harvard Business Review исследование проливает свет сразу на два небезынтересных фактах. Во-первых, ненавязчивый до откровенной пренебрежительности сервис — совсем не редкость и в условиях наиболее развитой капиталистической системы. Во-вторых, при соблюдении ряда условий компании оказывается выгодно поддерживать уровень обслуживания довольно низким. Не переходя ввергающей в серьёзные судебные издержки грани, само собой.
В упомянутом исследовании речь идёт о взаимодействии сервисной компании с клиентами по телефону. Критерий качества обслуживания здесь вполне очевиден: если человек быстро дозванивается до оператора, а тот решает его проблему сразу — либо тут же переключает звонок на более компетентного специалиста, который и находит удовлетворяющее клиента решение, — это хорошо. Долгое же время ожидания под ненавязчивую музыку, зацикленный на воспроизведение лицемерный бубнёж «ваш звонок очень важен для нас», нерасторопные операторы первой линии, некомпетентные специалисты и жадные менеджеры второй — всё это однозначно плохо.
Объективная статистика показывает: оценка качества обслуживания самими компаниями и их клиентами диаметрально противоположна. В США средний потребитель проводит в среднем тринадцать часов в год, держа телефонную трубку у уха в ожидании ответа сервисного оператора. Треть из позвонивших на типичную линию клиентской поддержки вынуждены перезванивать затем как минимум ещё раз, чтобы всё-таки решить проблему, а три четверти когда-либо совершавших такие звонки американцев остаются «менее чем удовлетворены» по итогам общения с оператором (или несколькими подряд). При этом нет, пожалуй, на рынке ориентированной на массового потребителя компании, которая не заявляла бы о том, что высокая удовлетворённость клиентов и безупречное качество обслуживания и есть наиважнейшие приоритеты её работы.
Если бы не академическая въедливость, присущая Энтони Дьюксу (Anthony Dukes) и И Чжу (Yi Zhu), двум адъюнкт-профессорам, авторам опубликованного в Harvard Business Review исследования, это противоречие так и продолжали бы привычно списывать на банальное несоответствие взаимных ожиданий потребителя и бизнеса. Однако на деле всё выходит куда интереснее: порой — если даже предположить на миг, будто радикальное повышение качества обслуживания ничего не будет стоить компании, — ей всё равно выгоднее окажется искусственно это самое качество ухудшить. «Выгоднее» в прямом экономическом смысле: сократятся расходы.
Дьюкс и Чжу в 2015 г. пристально изучили, как организован канал взаимодействия с клиентами примерно в полутора десятках американских компаний средней руки из различных отраслей: финансов, высоких технологий, туризма и т. п. Типичная структура этого канала оказалась иерархической, чаще всего двухуровневой. Внизу располагаются операторы первой линии, которые грудью встречают основной вал клиентских жалоб — и для которых установлен строгий предел размера компенсации, которую в принципе сможет получить тот, кому всё-таки удастся доказать обоснованность своих претензий.
Компенсация не обязана выражаться непременно в деньгах, разумеется: чаще всего клиента устраивает замена товара или повторное бесплатное оказание услуги, предоставление весомой скидки на следующий заказ и т. п. Настойчивого же жалобщика, который взыскует именно денежного воздаяния и которого оператору первой линии не удаётся урезонить, перенаправляют на второй уровень (а, бывает, и дальше). И вот здесь клиенту нередко приходится, в зависимости от фантазии и возможностей устроителей всей этой системы, проходить огонь, воду и медные трубы, чтобы добраться в итоге до вожделенной суммы наличными, чеком либо банковским переводом.
Ничего противозаконного, конечно же: просто в игру вступают некоторые технические тонкости. Скажем, единый центр выписки компенсационных выплат располагается в особом офисе компании где-нибудь в заштатном городишке с ужасной телефонной связью (и без электронной почты, само собой), который работает в строго определённые дни и часы — да, и не забудьте, там свой часовой пояс! Или клиенту потребуется заполнить сложную форму со множеством нетривиальных полей; принимать и отправлять её необходимо исключительно по факсу, а старенький аппарат то и дело сбоит. Или... о, клиент — женщина, да ещё и, судя по говору, из глубинки? Тогда в действие вступает особый пункт внутренней инструкции, и оператор второй линии сразу же переходит на пересыпанный узкоспециальными терминами канцелярит, бегло говорить на котором, не говоря уже о понимании сказанного, способны от силы полторы сотни таких же экспертов по всей стране.
Экономический смысл всего этого прост: воздвигнуть на пути неудовлетворённых клиентов к более существенным, чем базовые, компенсациям максимально высокий барьер. В итоге если жалоб довольно много, компенсации на первой линии скромны, а пройти весь «квест» до конца способны лишь самые сильные духом, то с подобным отделом обслуживания мало кто захочет связываться, особенно в эпоху торжества соцсетей, когда сарафанное радио наиболее эффективно. Иными словами, общее количество надеющихся получить хоть что-то неудовлетворённых клиентов заведомо сократится. Что и приведёт к снижению расходов на компенсации, даже самые скромные, которые более толерантная к претензиям потребителей компания вынуждена была бы нести ещё на первой линии клиентской поддержки.
Оправдывает ли себя такой подход с точки зрения бизнеса? Дьюкс и Чжу свидетельствуют в своём исследовании, что вполне, — при соблюдении некоторых условий. Например, если компания уже утвердилась в ранге фактического монополиста в своём сегменте, или же попросту предлагает при значительном обороте заведомо более привлекательные по цене товары/услуги, чем конкуренты. Статья об этом же феномене, опубликованная ранее Bloomberg по поводу стабильности роста акций кабельного провайдера Time Warner Cable на фоне откровенного клиентского недовольства качеством его поддержки так и называлась: «Доказательство того, что быть самой ненавистной в Америке компанией — окупается».
Есть, конечно, ещё такое понятие, как бизнес-этика, — но это тема уже совершенно иного исследования.
Источник: Максим Белоус, crn.ru