В статье затронута тема неолуддизма, которая будет раскрыта ближе к середине. Один из авторов статьи и сам в каком-то роде является неолуддитом, так как писал эту статью полгода...

Введение

Современный мир с каждым годом наращивает и продвигает все новые и новые технологии. И как показала практика, не все работники с легкостью готовы принять, а самое главное, понять цифровизацию производства. И речь идет не только о сотрудниках начального звена. Нередко и само руководство открещивается любыми способами от модернизации и внедрения новых программных продуктов или систем в свои бизнес-процессы.

И непонимание эффективности цифровизации является лишь вершиной айсберга по отношению ко всем остальным причинам неуспешного запуска ИТ-проектов.

В данной статье мы выделим основные факторы риска и деструктивные направления, с которыми сталкиваются предприятия при запуске ИТ-проекта или внедрении цифровых технологий. А также попробуем выделить общие пункты у множества неудачных проектов, на которые стоит обратить внимание и которые необходимо превентивно решить.

Но прежде чем начать рассуждать о причинах, обратимся к примерам внедрения цифровых продуктов на предприятия различных стран и сфер деятельности.

Проекты

Кейс 1. «Случайные» поломки

При внедрении системы управления складом на одном из самых масштабных и современных агропромышленных предприятий, которое является основным поставщиком мяса птицы в своем регионе, опытные работники склада, трудившиеся здесь не один год, не изъявили должного желания в изучении современных и масштабных технологий системы и саботировали внедрение.

В ночную смену те самые опытные работники склада совершенно случайно несколько раз подряд уронили пару необходимых для работы ТСД. Терминалы после данного инцидента, конечно же, перестали функционировать, а работники «получили заветное разрешение» отгружать продукцию без использования WMS.

На данном примере можно убедиться, что большой опыт работы может показать себя и с отрицательной стороны. Сила привычки, выработанная годами у сотрудников склада, помешала им оценить технологии, которые были установлены для ускорения и облегчения их же работы.

Со стороны заказчика (руководитель Организации подключился к этому вопросу лично) и исполнителя после данного инцидента были предприняты шаги для урегулирования ситуации. И производственная эксплуатация была продолжена.

Кейс 2. Необъяснимое невезение

Во время внедрения системы управления транспортом крупному FMCG оператору возникло недопонимание между водителем и мобильным приложением, с помощью которого он должен был проходить рейсы.

Водитель придумал множество причин, по которым «не мог» выполнять работу через мобильный Клиент:

  1. Отсутствие мобильного интернета на телефоне (стоит отметить, что об этом он написал через мессенджер на телефоне, будучи в дороге, где доступен только мобильный интернет).
  2. Поломка экрана — специально или случайно, но через день после запуска мобильного приложения водитель пришел с разбитым экраном на телефоне.
  3. На телефоне постоянно удалялось приложение. Странным образом, именно у этого водителя, по нескольку раз на дню.
  4. А когда приложение не удалялось, оно «очень сильно тормозило».

Все вышеперечисленные причины быстро решились (кроме сломанного экрана, конечно же) после разговора с руководителем отдела логистики. Стоит отметить, что дальше внедрение системы проходило успешно. Подобных саботажей и казусов не возникало.

С одной стороны, водителя можно понять: он переживал, что опыт и компетентность в составлении маршрутов, которыми он обладает, сойдут на нет, как и часть зарплаты. Но никаких снижений в заработной плате не последовало.

Кейс 3. У страха глаза велики

Компания — производитель и поставщик электрооборудования внедряла TMS. Учёт всей логистики и собственного парка вёлся иногда даже не в файле Excel, а на бумажных носителях: блокноты, ежедневники и т. д. Поэтому для заказчика внедрение TMS являлось в какой-то степени больше необходимостью, чем простым улучшением бизнес-процессов.

На обучении не присутствовали большая часть логистов и обязательных участников со стороны проектной команды, что в дальнейшем повлекло за собой ряд проблем. Например, логисты и операторы, которые не присутствовали на обучении, вместо создания новых объектов в системе переименовывали ранее созданные, что значительно задерживало ход проекта. А директор по логистике компании заявил, что их процессы не совместимы с TMS.

Как позже оказалось, кто-то в компании распространил слух о готовившихся сокращениях среди сотрудников. И в знак некоего протеста на обучение программе пришел не весь персонал.

Также возникла проблема с коммуникацией — месяц проектная команда заказчика не связывалась с проектной командой исполнителя, которая всеми способами пыталась дозвониться и дописаться до клиента.

Кейс 4. «Большой Брат» и исчезнувший ИТ-отдел

Проектная команда исполнителя при внедрении складской системы в крупном холдинге по производству молочной и мясной продукции столкнулась с нежеланием сотрудников и, в частности, руководителей погружаться во все детали проекта, принимать решения и контролировать процесс на своей стороне.

И опять же первопричиной стало сарафанное радио, которое распространяло по компании слух, что «система слишком сложная для понимания». В то, что система «слишком сложная», поверили не только работники склада, но и ИТ-отдел вместе с некоторыми членами руководства.

ИТ-отдел отличился весь: сотрудники не хотели брать в свой контур новый продукт, за день до запуска изменили сетевые параметры, перенесли базы данных на другие серверы и, чтобы окончательно запутать коллег из WMS, переименовали все базы. После всех махинаций в день запуска решили затаиться и не отвечать на звонки и письма — если проблемы не видно, значит её вовсе нет.

Самый интересный эффект, который произвела на работников цифровизация их процессов, — это паранойя. В духе Оруэлла персонал по сарафанному радио передавал, что «Большой Брат теперь следит за тобой». Эти разговоры не могли не вызывать страха у вновь пришедших сотрудников. Из-за этого часть новичков просто не вышли после первой смены.

Стоит добавить, что за время внедрения проекта сменились 3 руководителя отдела логистики и директор ИТ-отдела.

Ответственность на всех уровнях брать на себя решаются немногие. Особенно если руководители и работники совсем незнакомы с цифровыми технологиями.

Вообще можно разделить ответственность при цифровизации предприятия на несколько уровней:

  1. уровень ответственности за разработку программы по внедрению цифровизационных инструментов;
  2. уровень ответственности за само внедрение цифровизационных инструментов;
  3. уровень ответственности за работу с цифровыми инструментами.

Кейс 5. Он виноват — нет, он виноват

Несколько лет назад крупный производитель полимерных материалов открыл новую площадку, в настоящий момент она является одним из ключевых объектов компании.

Но организационные процессы заладились не сразу. Персонал был занят взаимными обвинениями: «Технология плохая!» — говорили операторы. «Вы неправильно эксплуатируете оборудование!» — отвечали технологи. Претензии персонала друг к другу занимали достаточно большое количество времени. Да и продуктивная работа в такой атмосфере вряд ли получится даже у тех сотрудников, которые не вступали в бесполезные споры.

Итогом стало то, что проект, в который были вложены сотни миллионов долларов, каждый год приносил вместо прибыли убытки в десятки миллионов.

Новые технологии чаще всего подвергаются критике, форме высмеивания и, в крайнем случае, саботажу. И случается это только на начальных этапах внедрения, когда работники и управление еще не начинали использовать новый инструментарий. Они не видят результата «здесь и сейчас», поэтому эффективность для них практически нулевая. Но спустя какое-то время, когда в рабочие процессы на 100% включаются цифровые инструменты, мнение сотрудников резко меняется. Оказывается, новые технологии сильно облегчают процесс и улучшают эффективность работы. Новые технологии не становятся совершенными в момент их изобретения или начального внедрения на производство. Они становятся совершенными только когда ими пользуются, про них думают и стараются улучшить.

Неолуддизм

Если разбирать все кейсы, приведенные выше, то можно выделить одну общую черту, которая объединяет их все. И эта черта — неолуддизм. Неолуддизм — это течение в современной философии и контркультуре, которое подразумевает критику влияния научно-технического прогресса (особенно в области компьютерных технологий) на человека и общество.

Современный бунт против машин, или неолуддизм, — это глобальное явление, соразмерное глобальному же наступлению технологий. Этот бунт не распространяется за пределы сфер человеческой деятельности, поскольку машины являются сугубо человеческим способом взаимодействия с окружающим миром.

Как ни странно, но среди современных представителей луддизма можно встретить изобретателей и ученых, которые у всех, наоборот, ассоциируются с технологиями. К примеру, Билл Гейтс. Основатель Microsoft активно рассуждает об угрозах новых технологий и критикует их. Он считает необходимым ввести налог на роботов, а полученные деньги направить на гуманитарную помощь пострадавшим от безработицы, которые, благодаря базовому доходу, могли бы стать соцработниками и помогать старикам и детям.

Сложно точно и однозначно указать на источник протестных импульсов. В каждой сфере — от медицины и образования до сельского хозяйства и машиностроения — найдутся причины презирать технологии. Хотя одну из основных причин можно выделить — это ограниченность людей в их знаниях и кругозоре, а также нежелание ориентироваться на будущее. У многих складываются противоречивые представления о том, куда должна быть направлена стрела истории, а также о прогрессе и его ценности. А еще большое количество людей просто не задумываются о прогрессе и развитии. В этом смысле неолуддизм — широкое философское и культурное течение, в которое вовлечено огромное множество людей, порой не способных даже осознать этот факт.

Луддизм

Чтобы «одолеть» неолуддизм, необходимо изучить его с момента появления. А именно с луддизма.

Термин «луддизм» как течение в обществе напоминает название философского течения, но у истоков этого движения стояли не самые образованные люди. Он назван в честь Неда Лудда, английского рабочего, якобы жившего на рубеже XVIII-XIX веков. Эпоха Наполеоновских войн для Великобритании была временем стремительной индустриализации, одним из символов которой стали ткацкие станки. По легенде, как раз две такие машины для вязания дешёвых чулок и разбил Лудд в знак протеста ещё в 1779 году.

Однако легенда о нём зажила собственной жизнью. В начале века зародилось и стало стремительно набирать популярность движение рабочих, выступавших против станков на фабриках.

Их основным методом борьбы было «поступать как Нед Лудд» — то есть ломать станки. Именно тогда слово «луддит» вошло в широкий обиход, а позже им стали называть любого человека, выступающего против техники и прогресса. Впрочем, тогда индустриальным саботажем дело не ограничивались — рабочие устраивали стачки, избивали, а в редких случаях и убивали своих нанимателей. Для подавления выступлений правительству пришлось использовать войска, а фабрикантам — нанимать вооружённую охрану.

Как боролись с луддитами того времени? Кроме использования армии для подавления вооруженных луддитских восстаний члены городских магистратов нанимали шпионов, в задачи которых входило создание сумятицы в рядах бунтующих. Шпионы пытались не только сорвать планы луддитов по атаке той или иной фабрики, но и достучаться до людей, убеждая, что прогресс и развитие не такая уж плохая вещь.

Чек-лист для взаимодействия с неолуддитами

В наше время никаких шпионов засылать к работникам склада или водителям не нужно. Достучаться до них можно и в открытом диалоге, разрушая предубеждения и противоречивую информацию, которые они почерпнули из недостоверных источников или от менее образованных и осведомленных коллег.

Есть набор базовых правил, которые отлично себя зарекомендовали. Часть из них желательно сделать своими привычками и использовать для любого проекта, это будет полезно, даже если в нем нет саботёров или других проблем. Используйте его как чек-лист:

  • Документирование. Это самое эффективное оружие против саботажа. Оно гарантирует, что вас не смогут обмануть, перекрутить факты, подставить. Если обязанности каждого участника проекта прописаны в определённом документе — сотруднику будет сложно от них откреститься. Это же касается принятых решений, описания задач и установленных сроков.
  • Дисциплина. Известный всем регламент общих собраний и понятная иерархия принятия решений.
  • Вовлечение. Если вы вовлечены в проект и внимательно слушаете каждого участника — легче обратить внимание на тревожные звоночки. Ещё больше поможет подробный разбор конкретных ситуаций с сотрудниками и умение задавать правильные вопросы.

Для решения проблем у руководства компаний существует множество инструментов, которые могут побороть сомнение в технологиях и страх в работниках:

  1. Демонстрация примеров по симбиозу человека и техники на примере своей компании. Проведение собраний, где сотрудникам детально опишут, какие технологии будут внедрены, как они будут работать, насколько это будет эффективнее, чем работа сейчас и т. д.Необходимо дать понять людям, что их рабочие места не исчезнут в мгновение ока, а лишь станут более автоматизированными. Трансформация профессий и рабочих мест — естественный процесс развития, который длится с начала трудовой деятельности человека.
  2. Демонстрация примеров по симбиозу человека и техники на примере других организаций. Проведение собрания, где будут показаны примеры реализации цифрового развития в других компаниях. Сравнительный анализ по ключевым показателям эффективности, а также плюсы для сотрудников всех категорий, которые будут принимать участие в непосредственной работе с новыми технологиями.
  3. Демонстрация примеров по симбиозу человека и техники с участием функциональных экспертов. Организация может провести семинар или лекцию с представителем компании, которая внедряет новую технологию, либо с сотрудником фирмы, в которой уже была внедрена данная технология. Функциональные эксперты других фирм смогут рассказать обо всех тонкостях и деталях внедрения, работы и результатах. Данный метод поможет отключить сарафанное радио, по которому могут вещать некоторые мало осведомлённые сотрудники.
  4. Демонстрация новых технологий вживую. Красивая презентация и аргументы, основанные на статистике и примерах, могут не впечатлить большую часть сотрудников. Именно поэтому стоит демонстрировать всю эффективность новых технологий персоналу на практике — будь то практический образец или уже внедренная в производство технология. На «живом» образце работник сможет быстрее увидеть результат. Это может быть посещение тестовых площадок в технопарках либо предприятия с уже внедренной технологией.
  5. Системная обратная связь. Анкетирование, интерактивы, собрания с расширенной частью «вопросы-ответы» — это только первый шаг в вовлечении современных неолуддитов в конструктивную работу. Вернитесь с изменениями, основанными на наблюдениях коллег, поделитесь статистической информацией по количеству рацпредложений и именами героев! Системная работа с обратной связью поможет кратно увеличить сопричастность к происходящей в компании трансформации.

Разберем кейс № 5

Чтобы убедиться в эффективности инструментов, разберем один из кейсов, приведенных выше. А именно кейс компании, занимающейся производством полимеров.

Одним из примечательных моментов является разработка и запуск экспертами исполнителя проекта Производственной Системы (ПС) с целью тиражирования на все производственные площадки. По оценкам заказчика, финансовая выгода от проекта внедрения ПС в 20 раз превысила сумму инвестиций компании в проект.

В небольших организациях уладить конфликты между сотрудниками относительно несложно. Чаще всего достаточно посадить их за стол переговоров, и решение найдется в процессе конструктивного диалога. Но на крупном предприятии такой метод не представляется возможным. Поэтому компании из кейса под номером 5 необходимо было опереться на системный подход.

И начать внедрять этот системный подход было решено именно с «головы» коллектива. Вследствие этого центральное место в Производственной Системе заказчика занимает Стандарт Работы Руководителя (СРР), имеющий важное значение для развития корпоративной культуры и повышения компетенций и навыков руководителей управлять эффективностью производства. Говоря простым языком, СРР — это применение стандартных управленческих практик непрерывных улучшений в ежедневной работе лидеров и руководителей. Стандарту Работы обучили всех сотрудников-управленцев на каждом уровне. Все — от председателя правления до начальника смены получили одинаковое представление о процессах и важности вовлеченности в эти процессы.

Также были выделены 10 обязательных для каждого руководителя практик:

  • визуализация;
  • обратная связь;
  • беседы по эффективности;
  • линейные обходы;
  • приверженность безопасности;
  • решение проблем;
  • управление сложной беседой;
  • наставничество;
  • расстановка приоритетов и делегирование;
  • лидерство в изменениях.

«Наша задача заключалась в том, чтобы научить людей работать вместе. Мы стали больше ориентироваться на долгосрочные цели, перестали увязать в повседневных задачах. Уходить от негативной культуры взаимного обвинения и критики к новой культуре, где признается и вознаграждается достижение. Конечно, это случилось не в одночасье — прошли годы, и процесс до сих пор продолжается. Но если до начала внедрения ПС завод терпел убытки, то после начал получать прибыль»,  говорит руководитель проекта со стороны исполнителя.

Заключение

Рассматривая кейсы неолуддизма на предприятиях, приведенные в статье, можно сделать одно общее и важное замечание — для решения проблемы все случаи требовали немедленного подключения руководства предприятия в целом либо руководителя в частности. В такой сложной задаче как цифровизация бизнес-процессов нельзя пускать все на самотек и думать, что проблем не будет, а если и будут, то решатся сами собой.

Для предотвращения проблем в будущем руководству предприятий лучше заранее заложить прочный фундамент, на котором будет строиться модернизация бизнес-процессов. Начиная от объяснения сотрудникам принципов работы с новым оборудованием и выгоды от новых инструментов, заканчивая предварительным анализом (и по возможности устранением) всех рисков, которые могут возникнуть при внедрении. На таких проектах необходимо знать и контролировать все детали и механизмы производства — ситуационный менеджмент под каждый конкретный проект не справится эффективно с этой задачей. «Буря» обязательно случится — проектная работа содержит в себе много рисков. Но получить 2+2=4, а, возможно, и 2+2=5 вполне возможно, если этот производственно-управленческий хаос распланировать и сделать управляемым!

.

Источник: Артем Блохин, консультант отдела транспортной логистики AXELOT; Артем Долгих, директор по развитию бизнеса AXELOT

Версия для печати (без изображений)   Все новости