19 декабря 2022 г.
Организациям следует пойти дальше разрешения удаленной работы, чтобы повысить лояльность сотрудников при гибридной модели.
Сотрудники организаций, учитывающих их человеческие потребности — когда в них видят людей, а не просто «ресурсы», — в 3,8 раза вероятнее будут демонстрировать высокую продуктивность, говорит Gartner.
Глобальный опрос в июне 2022 года, охвативший более 400 сотрудников и руководителей, исследовал организации, внедрившие новые модели работы еще до окончания пандемии.
«Человечность» трудовых отношений включает в себя три основных аспекта: гибкость в выборе места выполнения работы, намеренное сотрудничество и руководство, основанное на эмпатии.
Помимо повышения продуктивности, исследование Gartner выявило и другие плюсы трудовых отношений «с человеческим лицом»:
- в 3,2 раза выше желание сотрудников остаться в организации;
- в 3,1 раза меньше вероятность возникновения усталости от работы.
«Многие организации внедрили гибридную модель работы, однако по-прежнему уделяют мало внимания одному аспекту: гибкости в том, где именно выполняется работа, — пишет в пресс-релизе Грэм Уоллер (Graham Waller), вице-президент практики Executive Leadership в Gartner. — Чтобы достичь конкурентного преимущества, мало гибкости в выборе места — организациям следует поставить людей в центр трудовых отношений, а не рассматривать их как вспомогательные составляющие трудового процесса».
В ходе опроса были изучены пять основных подходов к гибкости в выборе локации (см. рис. 1). Только «гибкая гибридная» модель, а именно сочетание работы в офисе и удаленно, дающее сотрудникам некоторую свободу в выборе места выполнения работы, продемонстрировала значительные позитивные результаты.
Рис. 1. Влияние на сотрудников условий (места) выполнения работы
Легенда: Вероятность достигнуть...: стремления остаться / меньшей утомляемости / высокой продуктивности / максимальной удовлетворенности сотрудников
Слева: Средняя вероятность достижения результатов
Сверху вниз по столбцам:
- Только удаленная работа (База: 42 ответа) В той же стране, где работодатель, или по всему миру
- Офисная работа (База: 39 ответов) Работа только в офисе
- Обязательно посещение офиса (База: 80 ответов) «Так хочет босс» либо «Такова политика организации»
- Жесткая гибридная модель (База: 70 ответов) Сочетание работы в офисе и удаленно, но обязательные «присутственные дни»
- Гибкая гибридная модель (База: 74 ответа) Сочетание работы в офисе и удаленно, но разрешено выбирать, где именно работать
- Последовательность (только исходя из локации) <-> Условия работы (места выполнения) <-> Гибкость (исходя из человеческих аспектов)
Ориентированная на человека модель трудовых отношений, включающая гибкость в выборе места выполнения работы, намеренное сотрудничество и руководство, основанное на эмпатии, превосходит «гибкую гибридную» модель во всех отношениях. Исследование показало, что намеренное сотрудничество увеличивает вероятность высокой продуктивности персонала в 2,9 раза против увеличения лишь в 1,6 раза даже при самой результативной модели выбора локации.
«Модели выбора локации для работы часто бывают жесткими, что увеличивает утомляемость, снижает продуктивность и приводит к уходу сотрудников, — пишет Брент Кассел (Brent Cassell), вице-президент HR-практики Gartner. — Лучшие из организаций выстраивают рабочие процессы, внутренние традиции и рабочие места с учетом всего комплекса человеческих потребностей — физических, когнитивных, эмоциональных, — а не заставляют людей соответствовать устоявшимся нормам».
Руководители бизнеса могут реализовать «человечные» трудовые отношения, формируя гибридную модель работы, основанную на двух принципах.
Подотчетная автономия
«В основе ориентированной на человека модели трудовых отношений лежит принцип предоставления сотрудникам и командам автономии устанавливать свой собственный режим работы, но возложив на них ответственность за результаты», — пишет Уоллер.
Исследование Gartner показывает, что предоставление такой автономии приносит дивиденды в виде общей продуктивности. Действительно, сотрудники, которым разрешено самим решать, когда именно работать, в 2,3 раза вероятнее достигнут более высокой продуктивности, чем не имеющие такой самостоятельности. Кроме того, такая автономия снижает утомляемость в 1,9 раза — что важно для поддержания продуктивности на протяжении времени — и повышает лояльность к работодателю.
«Подотчетная автономия не означает полную свободу и не является автоматическим правом, — пишет Уоллер. — Это организация работы, когда руководитель возлагает на сотрудников и команды ответственность за достижение результатов, а не диктует, как им достигать этих результатов».
Обеспечьте вовлеченность сотрудников
Сотрудники, которые имеют возможность вносить весомый вклад в организацию работы в своей компании, в 2,5 раза вероятнее будут демонстрировать высокую продуктивность и в четыре раза реже сообщат об усталости.
Руководители кадровых служб, внедряющие новые модели работы, также должны учитывать меняющиеся потребности и управление преобразованиями.
«Управленческие команды, рассматривающие постпандемийный мир как возможность перестроить свою работу, могут поднять свою организацию на новый уровень продуктивности и иметь шанс выиграть в соперничестве за таланты», — пишет в заключение Кассел.
Источник: Пресс-служба компании Gartner