29 мая 2025 г.
Сегодня многие компании вынуждены управлять «лоскутной» ИТ-инфраструктурой, где одновременно сосуществуют десятки разрозненных систем. Как навести порядок в ИТ-хаосе, минимизировать риски и перейти от автономии подразделений к централизованному управлению, рассказывает Данила Трусов, директор системы инвентаризации, учета и контроля ИТ-инфраструктуры «Инферит ИТМен» (ГК Softline).
Стихийность и неоправданная автономия: цена «зоопарка» ИТ-решений
Как правило, в каждой компании со сложной геораспределенной инфраструктурой в рамках отдельного региона есть локальные лидеры. Они выбирают инструментарий на основе личных предпочтений, удобства, операционной целесообразности или сложившейся практики. В итоге один директор использует 1C, другой привык работать исключительно в Excel, третий внедряет нишевое решение западного вендора, четвертый — отечественные системы.
Если нет четкого регламента выбора и интеграции ИТ-решений, каждый сегмент бизнеса действует автономно. И чем крупнее организация, чем больше филиалов и региональных подразделений, тем сложнее головному офису принимать согласованные централизованные решения. По мере роста компании ИТ-ландшафт разрастается стихийно: новые системы наслаиваются на старые, а унификация откладывается. Центральное отделение теряет прозрачность данных и сталкивается с проблемами консолидации информации.
Особенно остро проблема с разрозненной ИТ-инфраструктурой стала проявляться в период ограничений. Уход западных игроков и введение регуляторных ограничений выявили технологический разрыв. Бизнесу пришлось буквально на ходу справляться с «зоопарком» разрозненных решений, пытаясь заменить привычные экосистемы. Это привело к кризисному периоду, когда компании были вынуждены комбинировать несколько инструментов, прибегать к «серым» схемам, создав технологический лаг в
Однако сегодня ситуация с «зоопарком» выравнивается. Расширение тестовых полигонов и клиентской базы позволяет российским разработчикам ускоренно развивать продукты. Практическое взаимодействие с заказчиками дает точечную обратную связь, а финансовые вложения бизнеса создают ресурсы для развития.
Избавиться от неэффективных решений
Управление данными, распределенными между разными системами и платформами, сопряжено с тремя сложностями — согласованием, систематизацией и нормализацией массивов информации. Специалистам приходится работать с множеством интерфейсов и форматов данных, вручную сверять показатели из разных источников. В результате это приводит к потере или искажению информации.
Для минимизации рисков выделю два подхода.
Первый — наиболее гибкий. Бизнес продолжает пользоваться разными источниками, но, так сказать, «под капотом». Филиалы принимают решение о критичности использования инструментов, к которым привыкли конкретные руководители, а центральный офис внедряет решение, которое работает «поверх» существующих разрозненных систем. Такой способ обеспечит централизованный сбор, нормализацию и анализ данных, позволит делать прозрачные выводы, но при этом сохранит привычные для сотрудников системы на местах.
Второй подход к управлению «лоскутной» инфраструктурой — полный отказ от разрозненной инфраструктуры в пользу единой платформы. Для переноса информации из всех существующих систем в единое хранилище потребуется определиться с выбором платформы, провести интеграцию с действующими системами и настроить сквозные бизнес-процессы (например, финансы и HR). Способ эффективный, но радикальный и затратный, поэтому его успех будет зависеть от грамотного планирования и готовности компании к трансформации и инвестициям.
В целом, основой любой оптимизации должен стать единый источник достоверных данных обо всей ИТ-инфраструктуре. Для создания такой базы необходимо провести полную инвентаризацию всех ИТ-активов, организовать автоматический и регулярный сбор информации и внедрить централизованное хранилище данных.
Дальше необходимо пересмотреть свой ландшафт более точечно, каждый элемент через призму возникающих бизнес-задач. Например, если вопрос касается организации слаженной работы в рамках внутренней лицензионной политики, то нужен отдельный отчет или набор отчетов, содержащих исключительно информацию о лицензиях различного ПО. Необходимо убедиться, что в них корректно прописаны названия, количество, отсутствуют дубли, или, наоборот, не потерялись лицензии в «серой зоне». Это обеспечит уверенность в достоверности данных и создаст единый центр принятия решений.
Независимо от выбранного подхода, наведение порядка в ИТ-инфраструктуре внутри компании — сложная, но выполнимая задача. Если говорить о временных рамках, современные решения позволяют провести инвентаризацию в сжатые сроки. Для более глубокой трансформации с комплексной интеграцией всех систем даже при самых благоприятных условиях стоит ориентироваться от года до пяти лет.
При этом важно понимать, что скорость преобразований напрямую зависит от нескольких факторов: размера компании (чем крупнее организация, тем больше времени потребуется), степени текущей фрагментации ИТ-ландшафта, готовности руководства к изменениям и выделенного бюджета на трансформацию.
Во главе угла — открытый диалог
Трансформация ИТ-архитектуры и переход на российское ПО требуют системного подхода. Компаниям необходимо найти баланс между скоростью трансформации, сохранением устойчивости бизнес-процессов, между обновлением технологий и экономической эффективностью. А любой баланс всегда подразумевает диалог. Неважно, идет речь о госкомпаниях или коммерческих организациях, успех преобразований зависит от взаимодействия между заказчиками и вендорами. Стороны должны искать компромиссы, учитывая как текущие потребности бизнеса, так и технологические возможности.
Существует заблуждение на стороне заказчиков, будто отечественные вендоры живут исключительно за счет господдержки и не заинтересованы в самоокупаемости. Это не так. Большинство компаний работают в рыночных условиях, развивают продукты и стремятся к коммерческой устойчивости.
Как вендору отработать запрос более качественно с заказчиком? Найти индивидуальный подход.
В качестве оптимального подхода с заказчиками поделюсь нашим опытом. Сначала мы формируем требования к проекту и разделяем требования на категории: условно must have — критически важные функции, которые необходимы сразу, а также nice to have — важные, но допускающие отсрочку, дополнительные перспективные улучшения.
Почему такой подход выгоден заказчику? Ему не приходится оплачивать доработки сразу — их стоимость закладывается в долгосрочную экономику проекта за счет масштабирования решения. Это создает баланс: клиент получает работающее решение без лишних затрат, а вендор — возможность развивать продукт, опираясь на реальные потребности рынка. Но все это возможно только через открытый диалог и взаимное доверие.
В основе баланса между скоростью, устойчивостью, обновлением и экономической эффективностью — честная коммуникация и прозрачные пошаговые действия.
Вывод
Даже в сложных условиях переход от «зоопарка» ИТ-инфраструктуры к упорядоченной системе — достижимая цель. Российский рынок уже предлагает решения, способные закрыть большинство потребностей компаний. Главное — определиться с подходом — гибкая надстройка над существующими системами или полный переход на единую платформу.
Немаловажно и найти баланс между скоростью и стабильностью, а также быть готовым к диалогу, где учитываются и потребности заказчика, и технологические возможности вендора.
Источник: Данила Трусов, директор системы инвентаризации, учета и контроля ИТ-инфраструктуры «Инферит ИТМен» (ГК Softline)
