10 декабря 2025 г.
В мире, где технологии меняются быстрее, чем мы успеваем обновить софт на смартфоне, роль лидера ИТ-компании претерпела фундаментальную трансформацию. Ушла эпоха менеджеров-администраторов, которые просто следили за исполнением KPI. Сегодня CEO — это не вершитель судеб, а архитектор среды, в которой рост и инновации становятся естественным состоянием компании.
Меня часто спрашивают: в чем секрет успешного лидерства в ИТ. После лет работы с десятками компаний я пришел к выводу: он не должности или в исключительном твердом профессионализме в чем-либо, а в правильном ответе на три ключевых вопроса: «Зачем?», «Кто?» и «Как?».
«Зачем?»: новые вызовы и этический компас
Для чего создается тот или иной продукт? Это вопрос верхнего порядка. Современный ИТ-лидер сталкивается уже не с точечными проблемами, а с системными вызовами, которые определяют стратегию. Основные вызовы сегодня — это «тройной кризис»:
- Скорость изменений. Мы управляем компаниями в условиях перманентной технологической революции (AI, квантовые вычисления). Стратегия больше не может быть пятилетней. Это должна быть гибкая дорожная карта, пересматриваемая каждые полгода.
- Борьба за таланты. Самые ценные сотрудники — не те, кто лучше всего пишет код, а те, кто лучше всего учится и адаптируется, кто предан делу. Их удерживает не только материальная мотивация, а еще миссия и возможность роста.
- Социальная ответственность. Сегодня бизнес — это не только машина по зарабатыванию денег, а этический механизм, оказывающий влияние на окружение, создающий социокультурные тренды и пространство для творчества. Имеет значение размер и направленность этого вклада своей рабочей деятельностью.
Именно здесь рождается этический аспект лидерства. Успешный CEO сегодня не может прятаться за формулировкой «мы выполняем поставленную задачу». Он должен задавать вопросы, в том числе неудобные:
- Для чего в перспективе мы создаем продукт?
- Зачем он нужен рынку?
- Для чего именно такой способ решения был выбран?
«Кто?»: команда, культура и искусство делегирования
Часто CEO говорят: «Моя команда — мой главный актив». Но лишь единицы действуют в соответствии с этим тезисом.
Роль команды в принятии решений кардинально меняется. Если в индустриальную эру CEO принимал решение на основе отчетов, то сегодня он должен создавать систему, где лучшие решения рождаются «в цеху» — в продуктовых командах. Моя задача как лидера — не принимать все подряд решения единолично, а формировать контекст (видение, стратегические цели, ограничения) и доверять командам находить лучшие пути в рамках этого контекста.
Делегирование — это не про «перекидывание задач», а про умножение силы компании. CEO, который не делегирует полномочия, становится «узким горлышком», через которое не проходят ни инновации, ни операционная эффективность, а он еще и постоянно на совещаниях и звонках. Вы не можете масштабировать компанию, если каждое решение должно ждать вашей визы.
Именно здесь формируется корпоративная культура. Критически важными я считаю три аспекта:
- Психологическая безопасность. Возможность ошибаться и говорить о ошибках без страха наказания. Без этого нет экспериментов, а без экспериментов — нет инноваций.
- Культура обратной связи. Прозрачность — это не когда CEO раз в год отчитывается перед коллективом. Это когда любой сотрудник понимает, как его работа влияет на общие цели, и может получить честный отклик от коллег и руководителя. А также самому его предоставить. Это мощнейший двигатель мотивации.
- Ориентация на результат, а не на процесс. Мы ценим людей за достигнутые цели, а не за отработанные часы и красивые отчеты. Если только поддержка процесса не является самой целью.
«Как?»: инновации, кризисы и личное развитие
Самый болезненный вопрос для многих лидеров: как внедрять инновации, не развалив текущий бизнес? Здесь нет универсального рецепта, но есть принцип. Риск должен быть просчитанным и управляемым. Я сторонник подхода «управляемого портфеля экспериментов». Выделите
Управление в кризис — это лакмусовая бумажка всей выстроенной вами системы. Если в спокойные времена вы не развивали культуру доверия и прозрачности, в кризис вы получите панику и саботаж. Ключевые действия:
- Удвоить коммуникацию. Быть честным и открытым, даже если новости плохие. Неопределенность страшнее самой горькой правды.
- Фокусироваться на команде. Дать людям ощущение контроля и ясные, пусть и небольшие, цели.
- Действовать, исходя из долгосрочных ценностей, а не сиюминутной выгоды. Решения, принятые в панике, часто наносят наибольший репутационный урон.
О чем молчат лидеры?
Есть темы, которые остаются табу в кулуарах ИТ-сообщества. Многие лидеры не признаются в двух вещах:
- В своем одиночестве — принятие финальных решений, ответственность за судьбы десятков и сотен людей — это колоссальное бремя.
- В том, что они не всегда знают ответ. В культуре, где лидер ожидается быть «провидцем», сложно признаться в собственной неуверенности. Но именно это признание и делает лидера человечным и открывает дорогу к коллективному поиску решений.
Что в итоге? Советы будущим лидерам
Молодым специалистам, стремящимся к руководящим позициям, я дам один главный совет: не так ценно стремиться к «статусу», как важно начать формировать в себе «продуктовое мышление», смысл которого в том, чтобы искать ценность для рынка, создавать ценные продукты с командой сообща и выстраивать доверительные отношения, являясь опорой как для себя, так и для рынка. В этом все мчитесь договариваться, ошибаться, брать на себя ответственность за результаты. Ищите менторов, для того, чтобы учиться задавать правильные вопросы и перенимать опыт старших товарищей. Из ресурсов я бы рекомендовал:
- Книги: «Искусство быть неправильным» Кэтрин Шульц (о культуре ошибок), «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони (о построении команды).
- Привычка: регулярно «надевать кепку» рядового разработчика или менеджера, чтобы понимать реальные процессы, а не то, что вам докладывают.
Будущее за лидерами-архитекторами, которые строят не империи, а экосистемы для роста и новые пространства, где технологии служат людям, а не наоборот. И именно в этом — главный тренд, который определит стиль лидерства на десятилетия вперед.
Источник: Максим Яцкевич, ИТ-предприниматель, основатель Product Psychology, эксперт по цифровой трансформации
