5 марта 2026 г.
Окончание. Начало здесь
Есть ли в нынешних обстоятельствах иные действенные средства стимулировать продажи ИТ-товаров и услуг, кроме как снижение цен? Не ставит ли эта практика, если она затянется ещё на какое-то время, под угрозу само существование ИТ-канала — побуждая вендоров к прямым продажам из соображений сокращения издержек?
Деятельная стимуляция
Дмитрий Важенин, директор по развитию «Инферит FinOps» (кластер «СФ Тех» ГК Softline), убеждён, что снижение цен — тупиковый путь: «Фокусироваться надо на ценности продукта. Способствовать стимулированию продаж могут несколько факторов:
- Продажа результата, а не продукта. Упаковка решений в бизнес-эффект (ROI, TCO, срок окупаемости) позволяет защищать цену и уходить от прямых сравнений по прайсу. Этот подход требует готовности к детальным согласованиям, включая обсуждение показателей эффективности в договоре.
- Финансовые модели вместо скидок. Предложение подписок, OPEX-моделей, рассрочек, моделей pay-as-you-go и комплексных пакетов „продукт + внедрение + поддержка“.
- Усиление экспертизы и сервисной составляющей. Продукт должен сопровождаться консультацией и поддержкой, это повышает его ценность и снижает фокус на цене.
- Работа с LTV, а не разовой сделкой. Часто стратегически выгоднее установить конкурентную начальную цену для последующего роста дохода от сервисов, поддержки и расширения использования».
Реализация решений по подписочной модели, позволяющая переводить капитальные затраты заказчика в операционные расходы, эффективна и по мнению Антона Чумакова, руководителя департамента информационной безопасности компании Axoft: «С другой стороны, зачастую приобретение бессрочных лицензий страхует заказчика в последующем от вероятного повышения цен. Необходимо понимать, что снижение цены может происходить действительно за счёт сокращения цепочки продажи, — но это приведёт к невозможности стабильного масштабирования бизнеса. Партнёрам и дистрибуторам важно показать вендору выгоду от их наличия в цепочке, забирая в свою зону ответственности наполнение воронки продаж, пресейл-поддержку, пилоты, внедрения, техническую помощь и многое другое».
Стратегически, вендор, который строит свою политику только на прямых продажах, теряет мобильность и СМБ-рынок, — об этом предупреждает Андрей Емельянов, вице-президент по продажам и маркетингу Kraftway: «Построить свой бизнес на трёх десятках крупных заказчиков очень трудно — и, главное, это крайне рискованный шаг в турбулентный период. Хотя из-за специфики отдельных рыночных сегментов и требований ряда заказчиков для прямых продаж всё ещё остаётся небольшая ниша, работа через партнёров и дистрибьюторов на сегодняшний день — приоритетная стратегия нашего бизнеса, призванная придать ему необходимую устойчивость. Доходы от сервиса, интеграционных и различных дополнительных услуг остаются при такой модели на стороне наших партнёров. Вендора, который закрывал весь спектр вопросов, возникающих при поставке заказчику решений, на нашем рынке нет, да и мировой опыт это подтверждает. Те же транснациональные корпорации часто выступают в проектах как генподрядчики, эффективно привлекая партнёров для реализации тех или иных задач. Если же говорить о текущей бизнес-практике, то мы также отмечаем рост интереса заказчиков к лизингу оборудования вместо закупки и постановки его на баланс. И наши партнёры уже начали предлагать такие решения заказчикам, стимулируя тем самым спрос».
Вот и Леонид Ураков, коммерческий директор 3Logic Group, полагает, что вероятность перехода вендоров к прямым продажам в текущей ситуации минимальна: «Работа в нынешнем правовом и санкционном поле требует специфических компетенций и готовности брать на себя серьёзные операционные риски. Производители предпочитают делегировать эти задачи профессиональным дистрибьюторам, обладающим проверенной инфраструктурой. Со своей стороны, мы стимулируем продажи не за счёт снижения цен, а через развитие комплексного сервисного подхода».
«Прямая модель не учитывает колоссальные издержки на логистику и не закрывает потребность корпоративного сектора в мультивендорных поставках и сложном сервисе, — соглашается с коллегами Юлия Печникова, директор департамента развития бизнеса VAD (Value Added Distribution) компании Merlion. — И ценность дистрибьютора как агрегатора компетенций и логистического хаба становится очевидной. Для вендора в период высокого спроса попытка самостоятельно развивать канал продаж часто требует затрат ресурсов, которые необходимы для выполнения ключевых задач — разработки и обеспечения технической поддержки ИТ-продукта. В такой ситуации классическая модель дистрибуции подтверждает свою устойчивость. ИТ-дистрибьютор фактически выступает сервисным „расширением“ вендора, принимая на себя функции пресейла, логистики и обучения партнёров. Делегирование позволяет разработчику сфокусироваться на R&D, в то время как распределенная инфраструктура канала поддерживает необходимую масштабируемость и стабильность бизнеса».
Алексей Бородастов, директор по развитию GS Nanotech, согласен с тем, что стимулировать продажи без демпинга позволяют упаковка решений (оборудование, ПО, сервисы), развитие дополнительных каналов продаж и партнёрской экосистемы: «Это увеличивает средний чек и „привязывает“ клиента. Прямые продажи вендора ради сиюминутной экономии уничтожают дистрибуцию — ключевой драйвер роста и проникновения в регионы. Здоровый канал строится на разделении маржи и совместном создании ценности».
Ценовые войны, по мнению Андрея Авраменко, директора департамента корпоративных продуктов TERA IT DISTRIBUTOR, — самый простой, но и самый губительный путь, ведущий к обрушению маржинальности у всего канала и деградации сервиса: «Демпинг ставит под угрозу не просто существование дистрибьюторов и интеграторов, а саму возможность предоставлять качественные услуги. Действенные альтернативы лежат в плоскости создания дополнительной ценности, а не скидок. Наша программа TERA RE:FRESH — отличный пример. Мы позволяем клиенту превратить его устаревшее оборудование в первоначальный взнос за новое. Это гораздо эффективнее, чем просто срезать 5% с прайс-листа. В сегменте простых, „коробочных“ продуктов вендоры могут уйти в прямые продажи, но в сфере комплексных инфраструктурных проектов канал незаменим. Ни один вендор не сможет самостоятельно обеспечить тот уровень предпродажной подготовки, пилотирования, внедрения и поддержки по всей стране, который даёт здоровая двухуровневая модель „дистрибьютор — партнёр“. Канал — это масштаб и глубокая проектная экспертиза, которую не заменить».
«Мы как вендор не меняли свои цены последние 10 лет, — напоминает Дмитрий Ткачев, генеральный директор CURATOR, — ставя во главу угла контроль издержек, вывод на рынок новых продуктов и привлечение новых клиентов. Собственно такую стратегию и можем порекомендовать, чтобы не было необходимости пересматривать свои подходы в работе с партнёрами».
«Снижение цен на продукты и решения в ИТ- отрасли — вполне нормальная общемировая практика, — аргументирует Михаил Ласкин, коммерческий директор PROWAY. — И далеко не всегда в основе снижения цен лежит недобросовестная конкуренция или нарушение двухуровневой системы. У каждой технологии есть свой „жизненный цикл“, по окончании которого она начинает падать в цене. Важно понимать, что профессиональный и востребованный продукт займёт своё место на рынке без скидок и „специальных предложений“. Конкуренция — залог качественного развития, а не предпосылка к ценовой гонке. Соответственно, лучшее стимулирование продаж заключается в осознанном производстве продуктов и решений, соответствующих актуальным потребностями конечных заказчиков. О гипотетическом сломе привычной двухуровневой системы рассуждать нет смысла. Даже при условии энергичного демпинга исключение участников цепочки продаж вызовет ряд проблем, решить которые будет куда дороже сиюминутной прибыли. Стабильность и прогнозируемость B2B бизнеса заключается в чётком распределении ролей, и это константа».
Впрочем, на взгляд Дениса Костарева, директора A1TIS.Дистрибуция, ценовые инструменты пока остаются в арсенале: «Особенно когда речь идёт о чувствительном к бюджету сегменте. Однако бесконечное снижение цены ведёт к обнулению маржи, демотивирует канал и может разрушить структуру дистрибуции. Снижение цен — не универсальный инструмент, поэтому мы активно используем и неценовые методы: усиление активных продаж, маркетинговую поддержку партнёров, бонусные и мотивационные программы. Партнёры и их заказчики сейчас ценят сопровождение, обучение, локальный сервис, адаптацию решений под специфику отрасли. Поэтому ставка на комплексный подход и гибкость при формировании финального предложения работает значительно эффективнее простого демпинга».
Консолидация или конкуренция?
Недавний переход к «Сберу» почти половины акций ПАО «Элемент» многие аналитики рассматривают как первый уверенный шаг к консолидации российского сегмента микроэлектроники — что оценивается, скорее, позитивно, учитывая истории успеха зарубежных чипмейкеров: большой объём выпуска чипов позволяет обеспечить разумные отпускные цены при достойной марже. Будут ли и другие направления российского ИТ-рынка также склоняться к консолидации на фоне роста издержек и ослабления покупательной способности клиентов?
«Консолидация в текущих условиях — это не столько выбор, сколько естественная реакция рынка на рост издержек и удорожание капитала, — констатирует Дмитрий Важенин. — Когда деньги дороги, маржа под давлением, а масштаб напрямую влияет на себестоимость, преимущество получают крупные игроки с устойчивым спросом. Пример с микроэлектроникой показателен, так как производство чипов без соответствующего „масштаба“ компании экономически нецелесообразно — иначе продукт становится неконкурентоспособным по цене. Поэтому в таких отраслях консолидация практически неизбежна и полезна для рынка. Мы в рамках „Инферит“ (кластер „СФ Тех“ ГК Softline) тоже имеем свою экосистему. В нашем случае это вертикальная интеграция — модель OSI. „Железо“, на которое установлены собственная ОС, система „Инферит ИТМен“ для инвентаризации инфраструктуры, инструменты ИБ, биллинг и FinOps».
«Подобные ПАКи, — продолжает эксперт, — наверняка будут наблюдаться повсеместно. Важно учитывать структурную неоднородность ИТ-отрасли. Например, рынок аутстаф-разработки сейчас трансформируется: цепочки упрощаются, число посредников сокращается и заказчики все чаще работают напрямую с исполнителями. Иной динамикой отличаются сегменты, основанные на глубокой экспертизе: SaaS и отраслевое ПО, консалтинг, услуги в области FinOps и безопасности, продукты с высокой интеллектуальной добавленной стоимостью. Здесь ключевую роль играет не масштаб, а экспертиза, скорость и гибкость решения проблемы клиента».
Консолидация сейчас, по мнению Дениса Костарева, не просто тренд, а ответ на затраты и необходимость устойчивости бизнеса: «Рост расходов, дефицит компетенций и необходимость технологической устойчивости подталкивают игроков к объединению. Тем не менее, нишевые проекты с глубокой отраслевой специализацией по-прежнему могут быть успешными и в одиночку. Важно, чтобы на рынке сохранялась здоровая конкуренция, основанная не столько на объёмах, сколько на качестве сервиса, гибкости и способности развиваться в кооперации. Именно в этом контексте ИТ-дистрибьюторы должны перестраиваться. Мы уже не просто логисты или реселлеры, а сервисные и интеграционные хабы, ориентированные на долгосрочное партнёрство с заказчиком и добавление ценности на каждом этапе цепочки поставки».
Необратимой консолидацию на российском ИТ-рынке считает и Антон Чумаков: «Крупные игроки поглощают конкурентов, расширяют продуктовые портфели за счёт решений — зачастую даже несмежных классов. Вероятно, это может привести к определённой монополизации рынка в ряде отраслей. Но, как мне кажется, появление большого количества очень крупных игроков породит несколько мощных групп компаний, каждая из которых будет не только закрывать значительное число потребностей в определённой отрасли, но и формировать развитую конкуренцию в других отраслях».
Леонид Ураков в целом солидарен с точкой зрения о неизбежности консолидации в российском ИТ-секторе: «Однако рынок будет развиваться по нескольким сценариям одновременно. Наряду с крупными слияниями и поглощениями мы увидим стремление многих сильных игроков к сохранению автономности за счёт уникальных компетенций и специализации. Скорее всего, сформируется гибридная конкурентная среда, где масштабные объединения будут сосуществовать с независимыми компаниями, способными быстрее адаптироваться к изменениям спроса и технологическим вызовам».
«Консолидация, безусловно, будет, — рассуждает Андрей Авраменко, — но она пойдёт по разным сценариям в разных сегментах ИT-рынка. В капиталоёмких отраслях, таких как микроэлектроника и производство серверного оборудования, она неизбежна. Здесь работает эффект масштаба: чем больше объем выпуска, тем ниже себестоимость. На рынке программного обеспечения картина будет иной. Здесь барьер для входа значительно ниже. Мы увидим формирование нескольких крупных „экосистемных“ игроков, которые будут расти в том числе за счёт поглощения более мелких компаний. Однако рядом с ними всегда будет существовать множество гибких нишевых разработчиков, создающих лучшие в своём классе продукты. В этой новой реальности роль дистрибьютора как агрегатора и центра компетенций только возрастает. Наша задача — следить за всем этим многообразием, отбирать лучшие решения как от гигантов, так и от нишевых игроков, и предлагать нашему каналу сбалансированный и проверенный портфель. Поэтому я считаю, что рынок ПО сохранит здоровую конкурентную среду, которая будет стимулировать развитие и инновации».
Вот и по мнению Алексея Бородастова консолидация объективно необходима в капиталоёмких сегментах: «По иным направлениям кризис выполнит естественный отбор: выживут либо крупные игроки, способные консолидировать ресурсы, либо нишевые компании с уникальной экспертизой. Итогом станет эффективная двухуровневая среда: национальные технологические холдинги — и множество специализированных партнёров вокруг них».
«Микроэлектроника требует огромных капиталовложений, — соглашается Андрей Емельянов, — выход на окупаемость в этом сегменте занимает десятки лет. К сожалению, частным компаниям крайне трудно будет конкурировать по этому направлению с крупными холдингами и госкорпорациями. Ещё одна сфера, где я вижу все предпосылки для консолидации, — это информационная безопасность. Пять миллиардов рублей инвестиций в холдинг „Сайберус“ тому пример. На рынке уже сформировалось несколько крупных экосистем, активно поглощающих узкоспециализированные решения для расширения портфеля продуктов. Усиление требований регуляторов будет и дальше способствовать выталкиванию мелких игроков с рынка».
На взгляд же Дмитрия Ткачева, те сегменты российского бизнеса, где всё хорошо, совсем не тяготеют к консолидации: «Естественно, кризисы способствуют активизации процессов слияний и поглощений, но рынок кибербеза пока не демонстрирует ни малейших признаков кризиса и консолидация ему явно не грозит. Я бы, наоборот, отметил, что в последнее время появилось много новых игроков».
Источник: Максим Белоус, IT Channel News
