Какова реальная цена ИТ-трансформации и стоит ли консалтинг своих денег? Часть I

5 ноября 2026 г.

Михаил Вязанкин

Левон Гончаров

В современном бизнесе, где решения нужно принимать быстро, а рынок постоянно преподносит новые вызовы и возможности, многие руководители смотрят на консалтинг как на дорогую и не всегда оправданную услугу. Стоит ли профессиональный консалтинг своих денег и какую цену платят компании за трансформацию своего бизнеса, рассказывают Михаил Вязанкин и Левон Гончаров, основатели компании управленческого консалтинга AgileVerse.

Консалтинг, менторинг и коучинг: что есть что

Профессиональный консалтинг часто путают с менторингом и коучингом. А иногда между ними ставят знак равенства, что в корне неверно.

• Потому что консалтинг — это индивидуальные решения, экспертиза и внедрение.
• Менторинг — это чужой опыт, который вы синхронизируете со своим. Зачастую, в зависимости от задач и контекста, менторинг становится частью услуг внутри консалтинга.
• Коучинг — это поиск ответов внутри себя.

ИТ-вызовы 2026 года и ближайших лет

Перед ИТ-сферой в ближайшие годы стоят вызовы, под которые необходимо адаптироваться.

В первую очередь это двойное давление: изменение налоговых условий и сокращение заказов. 29 тыс. ИТ-компаний на УСН с выручкой до 60 млн рублей оказались под давлением НДС. Одновременно в первом квартале 2026 года спрос на разработчиков на hh.ru сократился на 45%, на системных аналитиков — на 50%. Это говорит нам о том, что рынок сжимается, а конкуренция обостряется.

В таких обстоятельствах многие аналитики не ожидают в краткосрочной и даже среднесрочной перспективе восстановления расходов на приобретение и разработку программного обеспечения. Из-за высокой стоимости заемного финансирования бизнесу приходится концентрироваться на поддержании уже действующей инфраструктуры вместо внедрения новых ИТ-проектов, которые в контексте текущей ситуации не являются критически необходимыми.

В финтехе наблюдается дополнительный парадокс: при росте рынка и наличии кадрового дефицита сокращается количество вакансий. При переизбытке специалистов начального и среднего уровня компаниям нужны квалифицированные кадры высокого уровня, требования к которым за последние годы выросли, а процесс отбора стал жестче. При этом работодатели зачастую предлагают заработную плату ниже ожиданий кандидатов. В итоге специалисты на рынке есть, но при этом бизнес не может закрыть вакансию на протяжении длительного времени.

Одновременно с этим руководителям ИТ-подразделений приходится решать амбициозные задачи по импортозамещению, переходу на новые технологические стеки и сохранению ключевых сотрудников в условиях кадрового парадокса. Требования к time-to-market постоянно ужесточаются, а количество контекстов (инструментов, языков, платформ) растет. В таких условиях внутренней экспертизы часто не хватает, и решение «пригласить консультанта» становится уже вопросом не комфорта, а выживания.

Еще один вызов, который невозможно игнорировать, — это тотальная одержимость искусственным интеллектом. Компании вкладывают в нейросети миллиарды, но реальный эффект от этих инвестиций остается под большим вопросом.

Согласно исследованию MIT, более 30 млрд долл. было потрачено на генеративный ИИ в корпоративном секторе, однако 95% пилотных проектов не приносят измеримого эффекта на P&L. Большинство инициатив застревают на стадии «пилотного чистилища», так и не переходя в промышленную эксплуатацию. MIT подчеркивает: проблема не в качестве моделей и не в регулировании, а в подходе к внедрению. Успешные 5% — это те, кто встраивает ИИ в реальные рабочие процессы, а не гоняется за хайпом.

Gartner подтверждает: только 28% ИИ-проектов полностью достигают ожидаемого ROI, а 20% терпят полный провал. Еще 57% руководителей признались, что у них был хотя бы один неудачный ИИ-проект. Главная причина провалов — завышенные ожидания и недостаточная интеграция в операционные процессы.

Российская специфика выглядит не менее тревожно. Исследование TRIADA Partners показывает: около 70% российских предприятий еще не окупили инвестиции в ИИ. По данным «Ведомостей», российский бизнес свернул или отложил 9 из 10 проектов по внедрению генеративного ИИ, запущенных в 2025 году. Лишь 7–10% инициатив дошли до полноценного внедрения. Основная причина — слабая интеграция в реальные бизнес-процессы и запуск «громких» проектов ради PR, а не ради практического результата.

Более 80% AI-инициатив в России не дают эффекта. Это в два раза выше, чем у классических IT-проектов. Как сформулировал глава Napoleon IT Павел Подкорытов, «рынок ИИ превратился в дорогую витрину, где деньги расходуются на презентацию, пилотные проекты и написание отчетов, но реальное внедрение остается на уровне статистической погрешности».

Помешательство на ИИ уже привело к тектоническим сдвигам на рынке труда. Компании оправдывают ИИ-трансформацией масштабные сокращения: с начала 2026 года более 92 тысяч сотрудников мировой ИТ-отрасли потеряли работу из-за внедрения ИИ, только в апреле число увольнений превысило 45 тысяч — худший показатель почти за два года.

Экономика этих решений все чаще строится на ФОТ. Внедрение специализированных LLM-моделей в безопасной разработке, по данным ГК «Солар», сокращает годовой ФОТ команд от 20% до 50% в зависимости от масштабов разработки. Компании одновременно увольняют сотрудников в традиционных подразделениях и увеличивают расходы на ИИ-инфраструктуру. Например, Microsoft запустила программу добровольного увольнения, перенаправляя высвобожденные средства на ИИ.

Параллельно меняются требования к специалистам. Работодатели все чаще ищут не узких профессионалов, а универсалов, способных закрывать несколько направлений. По данным Департамента информационных технологий Москвы, в вакансиях все чаще указывают комбинированные требования: от кандидатов ждут навыков аналитики, работы с базами данных, проектирования интерфейсов и понимания бизнес-процессов. PwC в отчете «2026 AI Business Predictions» прогнозирует рост спроса на универсальных специалистов во всех функциях: вместо программистов, специализирующихся на конкретных языках, нужны инженеры, которые одновременно разбираются в архитектуре и умеют управлять ИИ-агентами.

Помешательство на ИИ — это реальный вызов, который отвлекает ресурсы, создает завышенные ожидания у бизнеса и требует от технических директоров умения отделять реальные возможности от маркетинговых обещаний. Вместе с этим он создает новую реальность для ИТ-руководителей: с одной стороны, нужно сокращать ФОТ и повышать эффективность за счет автоматизации, с другой — растить универсальных специалистов, способных работать на стыке технологий и бизнеса.

Почему ИТ-трансформации проваливаются: глобальная и российская статистика

Прежде чем говорить о том, как консалтинг помогает, важно понять масштаб проблемы. Данные мировых и российских исследований сходятся в главном: провал ИТ-трансформаций — это не технологическая, а управленческая проблема.

Мировой опыт: цифры, которые нельзя игнорировать

Масштаб провалов ИТ-трансформаций поражает своей устойчивостью. Согласно исследованиям ведущих мировых аналитических агентств, ситуация на протяжении многих лет остается практически неизменной:

• McKinsey оценивает уровень неудач цифровых трансформаций более чем в 70%. По данным исследования, охватившего свыше 600 компаний, только 20% достигли более трех четвертей ожидаемого роста выручки и лишь 17% вышли на запланированную экономию.
• Boston Consulting Group (BCG) подтверждает: лишь 30% трансформаций достигают или превышают целевые показатели и приводят к устойчивым изменениям, а 77% трансформаций не обеспечивают долгосрочных результатов.
• Gartner добавляет тревожную статистику: 85% инициатив не масштабируются дальше пилотных проектов, а почти 60% сотрудников не поддерживают организационные изменения.
• MИТ в своем исследовании 2025 года обнаружила, что 95% пилотных проектов в сфере генеративного ИИ не приносят измеримого бизнес-эффекта.

Российский опыт: стратегический хаос и системные барьеры

Российская практика ИТ-трансформаций демонстрирует схожие, а в ряде аспектов и более острые проблемы. Ключевое исследование, проведенное компаниями Comindware и Artezio при поддержке ассоциаций РУССОФТ и BPM-профессионалов, выявило парадоксальную картину:

• 80% российских компаний активно инвестируют в цифровые технологии, но не имеют единой стратегии цифровой трансформации. Только 20% внедряют технологии комплексно, следуя общей стратегии; 60% ограничиваются точечными проектами, а 20% не имеют стратегии вовсе.
• При этом 40% организаций планируют инвестировать в цифровизацию сотни миллионов рублей в ближайший год, не имея четкого плана.
• Сотрудники тратят в среднем 42,5% рабочего времени на рутинные задачи, которые можно было бы автоматизировать.
• В 60% компаний цифровую трансформацию курируют генеральные директора или собственники, а не ИТ-департаменты.

Исследование BPMSoft, охватившее крупные компании (ИТ, ритейл, промышленность, финансы, фармацевтика) из топ-500 РБК, показало, что более 86% респондентов отметили наличие серьезных затруднений на пути цифровизации. Среди ключевых проблем — уход иностранных вендоров, дефицит квалифицированных специалистов, сложности с интеграцией систем в едином контуре и ограниченность финансирования.

Особого внимания заслуживает ситуация с AI-проектами в России. Исследование Fork-Tech показало, что более 80% AI-инициатив остаются на стадии пилотов и не приносят ощутимых результатов. При этом внедрение отечественного ПО, по оценкам крупных компаний, обходится в 2–3 раза дороже планового бюджета из-за необходимости доработок.

Корневая причина провалов

Суммируя данные всех исследований, можно выделить главную причину провалов: компании путают оцифровку с трансформацией.

• Оцифровка означает перевод существующих процессов в цифровой формат.
• Трансформация требует переосмысления бизнес-модели, культуры, процессов и ролей.

Пока организации продолжают автоматизировать устаревшие процессы вместо того, чтобы перестраивать их, результаты трансформаций останутся плачевными.

Как точно сформулировано в исследовании Natuvion & NTT DATA: «Трансформация проваливается не в технологии, а в операционной модели». Компании умеют покупать и внедрять технологии, но не умеют перестраивать себя — свою культуру, структуру управления и подходы к работе с людьми.

Именно здесь и вступает в игру профессиональный консалтинг. Консультант приносит не только техническую экспертизу, но и управленческий опыт, который позволяет провести трансформацию не как хаотичный эксперимент, а как управляемый, предсказуемый процесс с понятными рисками и измеримыми результатами.

Продолжение следует

Источник: Михаил Вязанкин и Левон Гончаров, основатели компании управленческого консалтинга AgileVerse
Иллюстрации предоставлены пресс-службой компании