14 мая 2014 г.
В первой статье («По щучьему велению, или как сократить сроки внедренческих проектов»*) я постарался пролить свет на один из субъективных факторов затягивания изначально запланированных сроков ИТ-проектов. Речь шла о недостатке информации у консультантов в ходе проектирования системы.Сегодня поговорим о другом факторе, влияющем на сроки (и стоимость) внедренческих проектов. Речь идет о жизни и присущих ей постоянно изменяющихся условий. Обстоятельства зачастую сильнее нас, и они корректируют условия выполнения проектов. К сожалению, не всегда в лучшую сторону.
Итак, рассмотрим частный случай. Запуск проекта. Мы заключили контракт и наняли подрядчика (консультантов). Консультанты пообещали выполнить проект в определенный срок. Допустим, мы не пошли по распространенному в России пути - «сначала ввязаться в драку, а там посмотрим» (или, в нашем случае, «заключить договор, а потом подумать, как делать будем»), и четко понимаем, что срок этот взялся не «с потолка», а в результате анализа исходных условий реализации проекта. В качестве исходных условий, как правило, выступают следующие факторы: бизнес-процесс для автоматизации, требования государственных и иных регуляторов, требования конкретного представителя клиента и его «видение» проекта, ожидания исполнителя к подходу к проекту со стороны клиента и т.д.
Далее следует фаза реализации проекта. И все бы хорошо, но исходные условия, оговоренные на предварительном этапе, хоть и написаны пером, но «не высечены топором». Они меняются. Меняются сами бизнес-процессы в компании в результате повышения эффективности работы, постоянного процесса самообучения. Например, функции, которые были сосредоточены в одном подразделении, теперь выполняют два отдела с разной, не пересекающейся подчиненностью. Меняются требования регуляторов – выходят новые законы, появляются новые инструкции, порядки. Меняются «главные драйверы» проекта, инициировавшие проект и видевшие в нем пользу для компании.
Причем, чем длительнее проект, тем сильнее влияние изменяющихся условий. Очень важно, на каком этапе это происходит. Представим, что сменился главный заказчик. Если это этап инициации проекта, т.е. по сути, определение ключевых лиц в каждой из команд, выработка подхода к взаимодействию, то потери должны быть невелики. Здесь при изменении условий нужно только согласовать с новым заказчиком выбранный подход, функциональное наполнение проекта и план работ. А теперь представим, что такое изменение произошло на этапе реализации – как раз перед приемочными испытаниями? Когда у исполнителя проектные документы вида «как будет» согласованы и подписаны, а новый заказчик говорит, что он по-другому представляет подобную систему. И что все нужно переделывать. Что тогда?
Конечно, идеальный вариант в таких условиях – расширить бюджет под действительно необходимые изменения. Но что делать компаниям с жесткой бюджетной политикой, когда дополнительное финансирование, по сути, влечет открытие нового проекта?
Тогда перед менеджментом клиента возникает следующий выбор, который в подавляющем большинстве случаев сводится к двум вариантам:
1.Остановить работы, разойтись по фактическим затратам с подрядчиком, а затем инициировать новый проект с учетом изменившихся условий. Вариант всем хорош, кроме непонятного статуса «потраченных» средств (ведь конечного результата нет). Да и от новых подобных проблем такой вариант никак не застрахован, ведь никто не может дать гарантию, что в новом проекте не случится то же самое.
2.Достичь определенного результата в рамках текущего проекта, а потом инициировать новый проект как развитие.
В большинстве случаев второй вариант оптимален для выхода из кризиса. Заказчик получает работающую систему (да, часть изначально определенных функций не будет реализована, но базовые процессы работают), а исполнитель – минимальную прибыль и ощущение, что его усилия не пошли прахом. В целом обе стороны получат законченный проект как плюс к имиджу и репутации на рынке.
Конечно, поиск такого компромисса – трудоемкое занятие, зачастую долгое. Надо найти те выгоды, которые позволят сохранить проект рентабельным, согласовать изменения в его объеме, а это требует много времени. Здесь чрезвычайно важную роль играет активная позиция заказчика, менеджмента проекта с его стороны.
В российских условиях второй вариант иногда мутирует в следующую позицию заказчика: «Переделайте все под новые условия без дополнительного финансирования». В ряде случаев даже удается «продавить» исполнителя. Но здесь нельзя забывать о том, что тогда подрядная организация как нормальная коммерческая компания начнет экономить на всем, что напрямую повлияет на качество поставленных решений. Как это отразится на затратах заказчика в будущем, при расширении системы, при увеличении географии ее использования – отдельный вопрос.
В любом случае (варианте) все действия и исполнителя, и заказчика требуют времени и финансовых затрат, что серьезно удлиняет сроки проекта.
Как же минимизировать риск возникновения таких конфликтных ситуаций?
1.Выбирать того подрядчика, который в своем предложении обговаривает возможность изменения проект условий и предлагает варианты минимизации данного риска. Как вариант - предусмотреть «резервный фонд» в бюджете. Своего рода страховку. Или быть готовым увеличить бюджет проекта.
2.В случае изменения начальных условий сразу искать компромисс, трезво оценивая, можно ли действовать по второму варианту с достижением промежуточного результата. Помнить, что применение принципа «выкрутим руки подрядчику» как наиболее простого и лежащего на поверхности обычно ведет к резкому ухудшению результатов проекта.
3.Проектной команде консультантов следует всегда задавать себе вопрос «А что если?», а также
следить за потенциальными изменениями в предметной области.
4.Не требовать друг от друга невозможного. Например, исполнителю – требовать от заказчика принять систему без учета изменений («Какую заказали, такую мы и сделали, а как будете применять – не знаем»), заказчику – требовать от исполнителя за свой счет переделать существенную часть системы в соответствии с новыми окружающими условиями.
* https://www.novostiitkanala.ru/news/detail.php?ID=91180
Источник: Андрей Шоханов, советник руководителя дирекции по работе с предприятиями нефтяной и энергетической отрасли ЗАО ЛАНИТ