Ultra Electronics — одна из крупнейших розничных компаний Москвы — малоизвестна широкому кругу покупателей. Да и в ИТ-кругах представление об этой компании весьма смутное. О том, что представляет собой компания сейчас и о ее стратегических планах, рассказал Алексею Перегудову, заместителю главного редактора CRN/RE, Владимир Ландау, коммерческий директор Ultra Electronics.
CRN/RE: Расскажите, пожалуйста, о вашей компании.
Владимир Ландау: Нашу компанию можно охарактеризовать как широкопрофильного реселлера, основная компетенция которого — логистика. Два главных направления работы компании — оптовые и розничные продажи.
Розничная торговля у нас осуществляется в несколько специфическом формате — по электронному каталогу и через Интернет. Продажи через каталог осуществляются в трех офисах (два в Москве и один в Санкт-Петербурге). Кроме того, на розницу возложены поставки корпоративным клиентам, которых мы выделяем по безналичной форме оплаты.
Сейчас на долю оптовых поставок приходится около 60% оборота. Стоит отметить, что мы не дистрибьютор, поэтому наш канал имеет определенную специфику. В этом подразделении существуют две структуры — «опт» (работает с крупными клиентами) и «инкубатор бизнеса» — группа, которая занимается поиском новых клиентов, их «воспитанием».
У нас есть собственная гарантийная служба, которая в большей мере осуществляет логистические услуги, консолидируя оборудование, доставляя его в сервисные центры и возвращая назад.
Кроме того, компания располагает довольно мощной собственной логистической службой, складом площадью 25 тыс. м2, большим парком автомобилей, осуществляющих доставку товара клиенту.
Есть и подразделение развития, которое работает над стратегическими проектами.
CRN/RE: А куда попадает проект сборки ПК «Фронт»?
В. Л.: Это отдельный бренд, который мы продаем через свои каналы сбыта. Он дистанцирован от компании. Этот проект создавался для выхода на новые рынки сбыта, и изначально мы хотели его отделить от материнской компании. Но многим известно, кому принадлежит эта марка. Сейчас производство ПК осуществляется на базе Ultra Electronics, но вся маркетинговая составляющая, все необходимые сертификаты принадлежат «Фронту».
CRN/RE: Почему Ultra Electronics решила выйти из «тени»?
В. Л.: Основная причина — необходимость развивать розничное направление. Сегодня Ultra Electronics известна только узкому кругу искушенных покупателей и профессионалов в Москве и Санкт-Петербурге. Мы же хотим выйти на широкого покупателя. Поэтому мы считаем необходимым заявить о себе как о надежном и лояльном операторе.
В то же время мы не можем расходовать значительные ресурсы на прямую рекламу магазинов и считаем, что основным средством привлечения клиентов станет наш Интернет-портал и ИТ-сообщество, которое будет рекомендовать нас своим близким и дальним знакомым как надежного партнера. А оставаться малоизвестной компанией и продавать в объемах «Эльдорадо» — не реально.
CRN/RE: Сейчас ваши магазины рассчитаны на обслуживание большого числа покупателей, но это должна быть подготовленная аудитория...
В. Л.: Да, сейчас мы работаем для подготовленной аудитории, но это правильный выбор. Лояльных покупателей довольно много. Но когда компания растет, она достаточно быстро перерастает свои рынки сбыта. Соответственно перед нами стоит задача выйти на неподготовленную аудиторию с форматом, схожим с тем, что у нас есть сейчас.
CRN/RE: Достаточно ли будет «сарафанного радио», на которое вы рассчитываете, для того чтобы увеличить число клиентов? Да, к вам лояльно относится определенный круг ИТ-специалистов, но в то же время представить, что к вам придет «бабушка, покупающая подарок внуку», довольно сложно. А ведь сейчас рынок во многом развивается за счет таких клиентов.
В. Л.: Мы рассчитываем на тех покупателей, которые не имеют отношения к ИТ. Для таких потенциальных клиентов, а их действительно сейчас много, сначала необходимо расширить ассортимент. Вспомните, мы начинали как Ultra Computers и в таком формате не могли привлечь ни «бабушек», ни их детей. Может быть, нашими клиентами были их внуки, начинающие системные администраторы.
После того как мы поняли, что «бабушки» нам не помешают, мы добавили в ассортимент бытовую технику. Сейчас у нас в прайс-листе около 18 тыс. наименований. Из них около трех тысяч — бытовая техника, в том числе и «белая» (холодильники, стиральные машины и т. п.). Это был первый шаг к сердцам неискушенного покупателя. Следующий — предоставить им удобную площадку для приобретения товара. Мы считаем, что наше основное преимущество — логистика. И поэтому нам нужно создать такую торговую площадку, где мы можем реализовать свой козырь. В то же время она должна быть настолько удобной, чтобы «оттащить» покупателя от привычных мест продажи.
Наша компания изначально строилась и всегда будет работать как дискаунтер, и в рознице мы будем предлагать одни из самых дешевых товаров. Наша цель — создать такой формат, который позволит нам оставаться такими максимально долго, а не переходить постепенно в нишу «Эльдорадо» и «М.видео». Это сделало бы нас такими же непримечательными магазинами бытовой электроники. У нас пока нет ресурсов для создания национальной сети. Речь идет о нескольких торговых площадках. Но мне кажется, что мы сможем привлечь туда неискушенного покупателя.
Но мы себя позиционируем как логистическую компанию, а не как специализированный магазин. Сейчас мы наладили торговлю достаточно широким кругом изделий: от новогодних елок до электролампочек, а если уметь оперировать этим товаром на складских площадях, то, думаю, это также хорошо получится и в торговых залах.
CRN/RE: Каково соотношение продаж ИТ и бытовой техники?
В. Л.: На долю ИТ-продукции и цифровой электроники приходится до 90% продаж. Бытовой техники мы продаем немного, так как наш канал пока не «заточен» под это. Но через Интернет этой техники идет довольно много.
CRN/RE: Среди того, что вы предлагаете клиентам, есть товары, которые покупатель хочет «пощупать» перед покупкой. Значит, нужна витрина, большие торговые площади, т. е. совсем другие затраты, другие формы торговли...
В. Л.: При такой форме торговли вполне логично пустить клиента к себе на склад. Если сейчас мы принимаем заявку у клиента, потом соответствующим образом ее обрабатываем, проводим платежи и выдаем товар, то следующий этап — пустить его на склад. Пусть он там побродит, выберет, чего хочет. Это классический подход cash&carry. Далее есть различные варианты увеличения затрат: рост персонала, торговое оборудование, предпродажный сервис, красочные витрины и т. п. Мы получаем магазин, в котором люди проводят время. Они там бродят, выбирают товар. И так осуществляется 98% розничных продаж. Но и оставшиеся 2% от аудитории покупателей (объемом 30 млрд. долл. в год), готовых совершить покупку без прелюдий и развлечений, — хороший кусок, и мы хотим его зацепить. Мы уже показали, что способны продавать товар на сотни миллионов долларов. И нас вполне устроит тот контингент, который будет у нас покупать: либо «умножадные», а не «тупощедрые», либо люди с ограниченными финансовыми возможностями, либо наши лояльные клиенты.
CRN/RE: По сути, мы говорим о магазинах для крупных городов?
В. Л.: Да, это должен быть как минимум миллионник.
CRN/RE: А города поменьше?
В. Л.: Нет. Мы не сможем создать там необходимую структуру, офис не будет рентабельным. Поэтому пусть в мелких городах работают наши клиенты и конкуренты.
CRN/RE: При выходе в новый город будете ли вы открывать в нем склад и логистические службы?
В. Л.: Скорее всего да.
CRN/RE: Тогда давайте вспомним про второй ваш бизнес — субдистрибуцию. Некоторые ваши московские коллеги постепенно уходят от него, например, в корпоративные поставки...
В. Л.: На мой взгляд, любая субдистрибуция в конечном итоге обречена. С одной стороны, этим компаниям придется все жестче конкурировать с дистрибьюторами и выходящими сюда западными торговыми сетями. С другой — на них будет давить вендор, который при определенном развитии ситуации начнет работать напрямую. И примеры этого есть как на ИТ-рынке, так и в других секторах торговли.
Когда вендоры в массовом порядке станут работать в России напрямую, им уже не нужны будут специфические ИТ-дистрибьюторы, основная ценность которых, по их мнению, заключается в умении общаться с иностранцами и в понимании местной специфики. В определенный момент времени эта «прокладка», особенно если она требует большой маржи, станет неэффективной. А вот логистические структуры все равно будут нужны. Далеко не каждая компания, оперирующая на рынке, будет инвестировать средства в развитие этой функции, предпочитая передавать ее на аутсорсинг.
Вторая ценность субдистрибьюторов — распределение рисков. Но эта проблема тоже потихоньку рассасывается. Иностранные розничные сети, выходя на наш рынок, имеют огромный финансовый ресурс. Да и крупные отечественные компании проблем с кредитами сейчас не испытывают.
CRN/RE: При таком развитии событий, что будет с вашей дилерской сетью?
В. Л.: Мы сделаем все, чтобы удержать своих дилеров как можно дольше, так как они являются одним из источников дохода. Но если в какой-то момент мы станем для них неинтересными, они уйдут. Может быть, мы сможем создать некие СП с крупнейшими из них и внедрять наш формат розничной торговли в тех городах, где они работают. Но возможны и другие варианты. Мы будем развивать те сервисы, в которых имеем большую компетенцию. И, может быть, это позволит сохранить нашу дилерскую сеть. Более того, не исключено, что наша компетенция привлечет вендоров, выходящих на рынок напрямую.
CRN/RE: Будете ли вы предлагать складские площади на аутсорсинг?
В. Л.: Мы не задумывались над этим. Это не наш бизнес — строить склады и управлять ими.
CRN/RE: Но вы же этим занимаетесь?
В. Л.: Да. Но как бизнес это потребует значительных инвестиций. Может быть, за этим будущее. Ведь гораздо выгоднее предлагать клиентам некий тоннокилометр, чем товар, который дешевеет, пока мы его везем. Но пока я не считаю правильным отвлекать оборотные средства на создание складов. Лучше инвестировать их в развитие розничной сети.
CRN/RE: Получается, что у вас много перспективных направлений развития?
В. Л.: То, о чем мы сейчас говорим, лишь стратегии развития, которые возможны при определенной экономической ситуации в стране. Но если не думать об этом, не развивать «ложноножки», одни из которых сами отпадут, другие загнутся со временем, а некоторые разовьются в сильные направления бизнеса, можно потерять то, что мы имеем сейчас.
Пусть ничего не изменится, пусть зарубежные вендоры и торговые сети не придут в Россию напрямую, и оптовый канал продаж окажется «замороженным» в том виде, который есть сейчас, день ото дня теряя финансовую привлекательность, у нас останется розница, которая уже сейчас имеет достаточные объемы для того, чтобы мы могли сохранить привлекательные условия у поставщиков.
Из досье компании
Ultra Computers (так сначала называлась компания) была основана в 2001 г. Летом 2002 г. компания приступила к оформлению заказов через «виртуальную корзину», а позже предложила клиентам единую автоматизированную систему обработки заказов. В июле 2003 г. открылся офис продаж в Санкт-Петербурге. В октябре того же года компания Ultra Computers начала развивать направление потребительской электроники: теле-, аудио- и видеооборудование, hi-fi техника и т. п. В декабре 2004 г. начал работу Интернет-магазин ULTRA-Regions.ru, доставляющий товар по всей территории страны. В январе 2005 г. компания вышла на рынок бытовой техники (холодильники, стиральные машины и т. п.). В связи с этим было принято решение о проведении ребрендинга и переименовании компании в Ultra Electronics. На сегодняшний день в компании работают 1,3 тыс. человек. По итогам 2005 г., по данным CNews, оборот Ultra Electronics составил примерно 14,5 млрд. руб.