ИТ-компании, как люди: нет на российском рынке двух абсолютно одинаковых. У каждой из них своя судьба, своя «программа» на будущее, свое видение построения бизнеса. И перед каждой из них рано или поздно встает вопрос: какую стратегию развития выбрать? Продолжать ли двигаться по привычной колее или сменить вектор движения, распространить свое влияние не только на свою, но и на соседние ниши?
Как принимается столь непростое решение, какие проблемы в связи с этим возникают и как они решаются? На эти и другие вопросы заместителя главного редактора CRN/RE Светланы Беловой отвечает Александр Круглов, коммерческий директор компании БТК.
CRN/RE: Что такое БТК сегодня? Как вы сами определяете место компании на российском ИТ-рынке?
Александр Круглов: БТК — это крупный многопрофильный дистрибьютор, предлагающий партнерам выгодные условия ведения бизнеса и широкий ассортимент бытовой, профессиональной и компьютерной электроники ведущих мировых брендов. Кроме того, это — дистрибьютор, который активно развивает бизнес в регионах, предлагает партнерам новые интересные условия сотрудничества.
CRN/RE: Но ведь такое позиционирование компании было не всегда. Некоторое время назад БТК можно было считать классическим примером нишевого дистрибьютора. А сейчас вы говорите о компании как о мультивендорном и широкопрофильном поставщике. Что стало причиной для смены стратегии развития?
А. К.: Действительно, БТК начинала свою деятельность с дистрибуции компьютерного и серверного оборудования, а также устройств для построения локальных сетей. В 2001–2004 гг. мы начали добавлять в наш товарный портфель такие группы товаров, как бытовая техника и профессиональная электроника. В результате в 2008 г. руководством компании была разработана и принята новая стратегия развития, предусматривающая переход от специализации на определенной рыночной нише к многопрофильной и мультивендорной дистрибуции.
На сегодняшний день наша компания занимается дистрибуцией сразу в трех основных товарных направлениях: бытовая техника и электроника, компьютерное и телекоммуникационное оборудование, а также профессиональное AV-оборудование.
В 2010 г. в обороте компании доли товарных направлений распределялись так: бытовая техника и электроника — 53%, серверное и телекоммуникационное оборудование, ПК и ноутбуки — 42%, профессиональное AV-оборудование — 5%. Среди наших поставщиков — около 100 производителей (см. табл.).
Хочу сразу сказать об основном плюсе этой стратегии. Работа на трех рынках позволяет нам поддерживать общую стабильность бизнеса и сглаживать сезонные колебания спроса, которые на этих рынках случаются в разное время.
CRN/RE: Как эти изменения повлияли на партнерскую сеть БТК?
А. К.: Первоначально наша компания работала с партнерами, которые закупали телекоммуникационное и сетевое оборудование для поставок в тендеры и проекты системной интеграции. Сегодня наша клиентская база представлена тремя основными типами компаний: розница (67% в обороте), интеграция (20%) и оптовые компании (13%). Основной оборот БТК делается с партнерами, которые работают в розничном сегменте — сети и независимые магазины (см. рис.).
CRN/RE: Насколько мне известно, вo II квартале 2010 г. была запущена партнерская программа «БТК Partner», которая, по словам ваших представителей, «призвана наладить более «тесные» взаимоотношения дистрибьютора с партнерами». Можно ли уже подвести первые итоги ее работы?
А. К.: Итоги за год станут известны в апреле, но уже можно сказать, что в ней приняли участие 150 розничных компаний и интеграторов. Активные участники программы «БТК Partner» смогли оценить ее преимущества: квартальные рибейты, маркетинговую поддержку, мотивационные программы и партнерские конференции. Заметно укрепились наши связи, и увеличился оборот бизнеса с партнерами, достигшими статусов Standard, Gold и Platinum БТК Partner. Общее же число активных партнеров, ведущих регулярный бизнес с БТК, за год увеличилось на 30%. Программа нацелена на развитие отношений с партнерами и в рамках бизнес-стратегии БТК. Сейчас мы анализируем опыт первого этапа ее работы, подстраиваем наши внутренние бизнес-процессы для дальнейшего улучшения условий взаимодействия с партнерами.
CRN/RE: Расскажите, пожалуйста, почему вы продолжаете делать ставку в том числе и на системных интеграторов? Ведь в продуктовом портфеле БТК есть много «неинтеграторских» продуктов.
А. К.: Системные интеграторы образуют один из трех основных каналов продаж нашей компании. Хочу заметить, что поставки телеком-, серверного, компьютерного и профессионального AV-оборудования в проекты и тендеры, как правило, позволяют обеспечить хорошую рентабельность бизнеса. И вполне естественно, что и нам, и партнерам-интеграторам выгодно наше сотрудничество. Мы развивали и будем развивать этот бизнес.
В то же время БТК продолжит активно работать и с другими группами партнеров: оптовыми компаниями, розничными сетями и магазинами. Сотрудничество с ними сегодня дает четыре пятых общего оборота нашей компании.
Сегодня у нас есть что предложить для любой из перечисленных групп компаний. Широкий товарный портфель БТК позволяет и удовлетворять запросы партнеров по поставкам оборудования в сложные корпоративные тендеры, и поддерживать ассортимент, который интересен компьютерной рознице, работающей на стыке потребительского и корпоративного рынков.
Хочу еще раз подчеркнуть, что для нас интересны все три основных канала продаж, при этом приоритетны для нас те партнеры, которые напрямую работают с конечным потребителем. С оптовыми партнерами мы также будем развивать взаимоотношения, т. к. это позволяет расширять канал сбыта, используя партнерские сети субдистрибьюторов. Не секрет, что это помогает выполнять наши обязательства по объему продаж, выставляемые вендорами.
CRN/RE: Какие планы по работе с партнерами ставит перед собой БТК в 2011 г.?
А. К.: В планах на ближайшую перспективу значится оптимизация товарного портфеля с точки зрения обеспечения рентабельности бизнеса. Возможно, нам придется освободиться от брендов, которые не приносят необходимой рентабельности. В то же время мы работаем над заключением соглашений с компаниями, продукция которых сможет выгодно дополнить наш продуктовый портфель и при этом обеспечить достаточную маржинальность продаж. Если же говорить о региональном распределении партнеров, то сегодня примерно половина из них работают в Москве и Санкт-Петербурге. Поэтому основные приоритеты развития компания видит в расширении своей региональной базы, т. е. увеличении числа партнеров и оборотов бизнеса за пределами двух столиц.
Кроме того, мы будем активно бороться за повышение лояльности наших ключевых клиентов, за увеличение доли БТК в их портфеле. Надеемся, что в этом нам помогут как интересные ассортиментные и ценовые предложения, так и улучшение качества обслуживания. Своим партнерам мы предлагаем гибкие финансовые условия, отсрочку платежа, доставку и другие сервисы, но основное преимущество БТК как дистрибьютора — это доступность широкого ассортимента товаров мировых брендов, входящих в три больших сегмента рынка электроники. Как показывает практика, запросы конечных потребителей нередко находятся на стыке двух, а иногда и трех этих сегментов. А это означает, что реселлерам, поставляющим технику этим клиентам, очень удобно закупать весь интересующий товар в одном месте, т. е. в качестве поставщика выбирать такого многопрофильного дистрибьютора, как БТК.
Все это в конечном итоге должно помочь нам решить основную задачу — увеличить общий оборот и прибыль как нашей компании, так и ее партнеров.
CRN/RE: С какими трудностями (нехарактерными для ИТ-дистрибьюторов) приходится вам сталкиваться, продвигая «нетрадиционные», не ИТ-товары?
А. К.: Во-первых, на рынке бытовой техники и электроники наблюдается очень серьезное давление со стороны федеральных и международных розничных сетей. В настоящее время продолжается передел рынка, который «подогревается» еще и тем, что многие крупные вендоры пытаются работать с большими розничными игроками напрямую, минуя дистрибьютора.
Поэтому мы стараемся выстроить альтернативный канал продаж, включающий в себя средние и небольшие компании (региональные розничные сети и отдельные магазины). Мы хорошо понимаем: основное, что нужно этим ретейл-партнерам, — ритмичность и доходность бизнеса. Поэтому мы предлагаем интересный ассортимент, конкурентные цены и маркетинговую поддержку.
Но справедливости ради отмечу, что на этом рынке присутствуют и другие вендоры, небольшие компании, которые, как правило, не в состоянии самостоятельно удовлетворить требования игроков федерального уровня (ни по ассортименту товаров, ни по объемам и регулярности поставок, ни по логистике, ни по кредитной политике). И для них самым разумным решением по-прежнему остается работа через дистрибьютора.
Во-вторых, поставки товаров в федеральные и международные сети требуют от дистрибьютора выполнения жестких финансовых и логистических требований, выдвигаемых этими партнерами. Это непростая задача, но БТК ее успешно решает.
CRN/RE: Давайте вернемся к вопросу о смене стратегии. Почему же БТК все-таки «взялась» за товары, которые раньше были для вас непрофильными?
А. К.: Дело в том, что для нас, как для многопрофильного дистрибьютора, интересны товары, востребованные и в ретейле, и в ИТ-канале. К такой категории, например, можно отнести бурно развивающееся и стремительно увеличивающее долю на рынке направление электронных книг? Их нельзя назвать чистым ИТ-товаром, они находятся на стыке ИТ- и бытового рынков и хорошо продаются как в компьютерной, так и в традиционной рознице бытовой электроники. Электронные книги — это пример нового, развивающегося бизнеса, довольно успешного сегмента рынка, который очень интересен дистрибьютору. Ведь этот товар востребован нашими партнерами, он приносит прибыль и им, и нам. Спрос на электронные книги сейчас высокий, они доступны по цене и обеспечивают хорошую маржу. Можно привести в пример весьма успешный опыт продвижения электронных книг WEXLER, компания-производитель которых, как и БТК, входит в состав многопрофильного холдинга AVIRSA.
Отмечу еще одну тенденцию, которая ярко проявилась в кризис. Многие компании, например системные интеграторы, для поддержания бизнеса начали заниматься поставками бытовой техники. Это направление не заняло значительную долю в их обороте, и тем не менее сам этот факт заслуживает упоминания. Кроме того, в работе системных интеграторов нередки проекты, для которых требуется поставка всего спектра дистрибутируемой нами продукции (например, оборудование офисных центров, когда помимо серверов и компьютерного оборудования необходимо поставить и холодильники, и телевизоры и т. д.).
CRN/RE: Вряд ли при таком богатом ассортименте все продуктовые линейки «работают» одинаково хорошо. Какие продуктовые линейки в своем продуктовом портфеле вы считаете «рабочими лошадками», а какие продвигаете, надеясь на то, что они «выстрелят» в ближайшем будущем?
А. К.: «Рабочими лошадками» для нас в первую очередь являются телевизоры и акустика, а также ноутбуки, серверное и телеком-оборудование, устройства для систем Digital Signage — профессиональные панели, проекторы и т. п.
В ближайшее время мы ожидаем рост в сегменте планшетных компьютеров и моноблоков, ну и конечно — электронных книг!
Стоит отметить, что, как правило, «рабочие лошадки» позволяют нам делать основные обороты, а вот новые инновационные и профессиональные продукты (даже — нишевые решения) — больше зарабатывать и нам, и нашим партнерам.
Мы следим за конъюнктурой, и так как потребление и рынок очень быстро и кардинально меняются, в текущем году компании предстоит реструктуризировать свое товарное предложение. Мы будем уходить от нерентабельных брендов и товаров и концентрироваться на тех, которые сейчас или в обозримом будущем смогут обеспечить плановые показатели прибыли нам и нашим партнерам. Но все эти шаги мы будем предпринимать в рамках стратегии многопрофильной дистрибуции по трем основным направлениям деятельности.
CRN/RE: В вашем продуктовом портфеле есть продукция как очень известных торговых марок, так и таких, которые пока нельзя назвать знаменитыми. Планируете ли вы и в дальнейшем развивать отношения с малоизвестными производителями и выводить на российский рынок их продукцию или вы будете делать ставку на уже «раскрученные» марки?
А. К.: Действительно, мы продвигаем товары, выпускаемые под несколькими молодыми торговыми марками — например, IZUMI и WEXLER, которые, на наш взгляд, очень успешно стартовали. Мы хотели бы тиражировать этот опыт и, вполне возможно, что добавим такие бренды в другие товарные категории. То есть туда, где конкуренция очень высока, и поэтому нельзя (или сложно) заработать на большом объеме поставок продукции. И там, где минимальная маржа от сотрудничества с известными марками может привести к итоговым убыткам, мы можем успешно продвигать «новичков». Интересно, что обороты продукции молодых брендов могут быть соизмеримы с показателями их раскрученных конкурентов, но при этом общая рентабельность бизнеса будет выше.